当面临行业变革的时候，营销观念与思维的保守陈旧，必然会促使企业有一个新的制度确立，这个制度就是对企业结构的调整。
我认为，目前，企业通常出现的结构问题，无外乎是由“三个不匹配”所造成的：生产和销售的不匹配，人力资源的成长和企业的成长不匹配，市场营销能力和市场管理能力的不匹配。以上“三个不匹配”所造成的企业危机，正好印证了《孙子兵法》中提出的“战者，要以正合，以奇胜”的战略思想。企业要想做大做强就必须戒除浮躁的心态，必须考虑内部的资源要和外部的市场发展匹配，分清企业现状和处境。守得住正，方能出得了奇，出得了奇，才能够制胜。
对此，我提出四个结构性问题来解决这“三个不匹配”。
首先，是市场结构调整性问题。如果市场结构没有把握好，即便销售额增加了，也只将是暂时的。对于市场结构调整性问题，花冠曾提出“边布局、边发展、边突破”的三边政策。所谓布局性市场，就是重点关注，重点调研的市场，然后在这个市场上开发少量的客户，派出少量的人员，重点就是关注这个市场；发展型市场就是从每年不稳定的市场里边选出一部分来，然后能拿出百分之二三十的资源投放在发展型市场里边，对这个市场进行营销；所谓突破性市场，就是集中百分之八十的资源在这个市场进行突破。要重点、要聚焦的原因就是不想分散资源，因为一般的突破性市场都已经营销了两到三年了，他经历过一个布局，对这个市场熟知度已经非常高了，把握性也比较大。故企业对于市场结构的调整，需要一个非常明确的目标，即明白要做什么，不该做什么。
其次，是产品结构性问题。我认为，无论是攻打还是固守，产品在市场中肯定要有一个强势价格带的选择。这就是说，不单是一个市场的聚焦，还有一个产品的突破。产品的市场突破指的是通过一个产品的价格带将某一块市场做透了，再往上延伸。比如说一个县级市场，产品如能在一个价格带实现2000万元的销售，这个时候的所有消费者、客户都聚焦在这个品牌的产品上了，而此时这个市场上的整个预见性以及品牌的知名度将会是非常高的了。然而产品结构的调整又必然面临一个定位问题，定位的最关键点就是选择。既然要选择，那就要有舍有得。所以这就要求企业在产品结构的调整性问题上看清企业自身的资源支撑力，企业有多大，能做多大事。
再次，是人力资源、人才结构性问题。人才好找，市场上到处都是，可以聘一些，但是建立符合企业文化、符合整个战略发展的人才结构来却是非常难的。我认为，人才结构的调整，它无外乎是三个方面：一是自己内部员工的选拔与培训，第二是招聘新人接受培训锻炼，第三是空降，招聘有经验、有能力的人进来稀释原有企业文化，并以此弥补自己的不足。
最后，是储存结构性问题。在品牌市场持续增加的情况下，酒厂的储存能力、储存的数量以及储存的结构能不能和当前市场的拓展相匹配？企业原酒的储存数量和储存结构如何调整？我认为，这时企业应以适应生产资源为整合目的，通过生产资源整合再去整合品牌资源，从而品牌和销售问题。
