随着数字技术全方位融入经济社会的各个领域，人类思维模式和生产生活方式发生重大变革，数字经济迅猛发展。金融作为经济发展的血液，需要与数字经济发展共生共荣。作为金融业的重要组成部分，中小银行应切实把握数字经济、数字金融的理念，以新金融模式推进自身数字化转型，满足数字经济发展的金融需求，开创高质量发展的新局面。
商业银行数字化转型的现实逻辑
近年来，随着大数据、云计算、人工智能等新技术逐步融入生产与生活，数字经济呈现蓬勃发展态势，成为驱动我国经济高质量发展的新动能。数字经济与金融业融合发展，催生出数字金融。商业银行数字化转型的深度和广度，决定其服务实体经济的效率和质量。因此，商业银行需充分发挥数字技术、数字经济以及数字金融的作用，加快推动自身数字化转型。
技术是商业银行转型发展的助推器。
纵观商业银行转型发展历程，可以发现，其实际上就是技术持续迭代的过程。20世纪50年代，磁条技术催生了信用卡产业。60年代，计算机、通信等技术推动手工业务处理方式向系统批量处理迁徙。70年代，数据库、存储器等技术推动集中清算业务的发展和环球银行间金融通信息协会系统的建立。80年代，大型计算机、远程通讯、数据库分析等技术带动了网上银行、金融市场高频交易等业务的发展。90年代，局域网、互联网打开了全球数据共享的大门，加快了跨国金融业务的发展步伐。如今，5G、大数据、云计算、区块链、人工智能等数字技术的快速发展，使得商业银行能够真正实现“以客户为中心”，创新业务模式与产品服务，重构数字化转型内涵。
数字经济是商业银行转型发展的加速器。
数字技术的快速革新，加速推进了数字经济的强势崛起。中国信息通信研究院发布的《2021年中国数字经济发展白皮书》显示，2020年我国数字经济规模已达到39.2万亿元，占GDP比重为38.6%，同比名义增长9.7%。数字经济高速发展深刻改变了社会经济各领域的生产生活方式，新业态、新平台蓬勃兴起，网上购物、在线教育、远程医疗等“非接触经济”全面提速。商业银行的经营发展与生产生活方式息息相关，在数字经济的推动下，商业银行同样步入数字化转型“快车道”，以更好地满足经济社会发展的数字化金融需求，推动经济实现高质量发展。
数字金融是商业银行转型发展的导航器。
经济和金融密不可分，数字经济的快速发展需要相应的金融服务予以支持，这促进了数字金融的诞生和发展。数字金融是以改善客户体验、提升客户价值为中心，以科技和模式创新为手段，以服务数字经济发展为最终目的的新一代金融服务。数字经济以数据作为重要生产要素，减少了信息流动障碍，有效驱动了劳动、资本、土地、技术、管理等要素的共享整合，经济发展呈现出“开放、共享”的趋势；数字技术快速发展使得人们更加看重定制服务、快速响应以及智能产品，经济发展呈现“敏捷、智能、特色”的趋势。商业银行作为重要的金融主体，要更好地服务数字经济发展，就需要围绕上述“开放、共享、敏捷、智慧、特色”趋势，打造“五位一体”的新金融模式，拓展数字金融发展的深度与广度，推进自身数字化转型。
中小银行数字化转型的现状与不足
2020年突发的新冠肺炎疫情为银行业数字化转型按下了“快进键”，也让中小银行真切感受到数字化转型的必要性和紧迫性。然而，从现实发展情况来看，中小银行数字化转型仍存在以下几点不足。
一是金融科技战略同质化明显，特色战略尚未建立。
中小银行所拥有的客群具有较强的地方特色，受地方发展情况影响较大。金融科技作为服务客群的重要手段，其战略规划就应充分考虑客群的地域性特征。当前，多数中小银行在金融科技领域采取“模仿与跟随”策略，缺乏对自身客群特征和经营特色的考虑，也未能充分结合自身经营所在地的具体情况，仅依照大型银行和股份制银行的金融科技应用模式，来布局自身的金融科技应用版块。这种金融科技战略会使中小银行不能有效满足客户个性化需求，进而导致数字化转型成效不佳。
二是组织机制僵化，轻盈敏捷程度不足。
数字化转型是一个复合型的“系统工程”，多数中小银行通过增设数字化相关的一级部门或二级部门，在决策反馈等环节设立相应机制，为转型战略提供支撑。这类组织架构并没有打破科层制结构特征，数字化条线与前中后台各条线仍处于相对割裂的状态，缺乏合理的组织抓手和工作机制，员工较难跨条线协作。决策反馈机制中，信息仍然逐级传递，流程设计也局限于环环相扣的串联模式。这使得中小银行难以很好把握客户多元化需求，决策和执行效率滞缓，最终导致战略执行层面的创造力和敏锐度受到制约。
三是基础架构有待优化，运营质效亟须提升。
银行运营管理体系是推进数字技术赋能业务的核心因素之一，但当前中小银行前中后台的架构建设仍存在一定不足。前台建设上，线上线下一体化程度较低，深刻洞察客户需求的能力仍然不足，难以带给用户良好体验。中台建设上，各个业务条线的渠道仍存在一定程度割裂，系统布局仍是“竖井式”的，客户资源整合能力较弱。后台建设上，系统算力和承载力有限，集中受理业务种类有限，能够稳定支撑中台运作的后台体系尚未建立。中小银行运营架构的缺陷，导致金融科技在降低运营成本、发掘数据价值、赋能业务发展方面的成效不佳，难以为数字化转型提供有力支撑。
四是数字基础能力薄弱，数据治理能力有待增强。
随着数据成为新型生产要素，银行系统内数据也同资本一样，成为银行发展的核心资产和推动数字化转型的基础资源。但是相较于大型银行和股份制银行，中小银行在数字化基础设施建设方面布局较晚，对于数据价值的认知和利用较为滞后，存在数据质量不一、标准缺失问题；各条线各部门数据分布零散化，缺乏整合机制；数据治理架构不清晰，数据控制机制未建立；数据分析和应用能力欠缺，算力建设尚未起步，在挖掘数据价值、搭建数据应用场景等方面基础薄弱。
构建中小银行数字化转型的新金融模式
中小银行要更好地满足数字经济发展需求，就需要进一步完善战略规划、组织机制和业务架构等，以“新金融模式”推进数字化转型。新金融模式下商业银行根据数字经济与数字金融的理念——而非只是技术——来经营金融业务。具体而言，就是要秉持新思维、确立新战略、打造新架构、构建新运营，与传统金融深度融合，充分挖掘数据价值，广泛开展跨界合作，拓展金融服务边界，全面满足数字经济发展的金融需求。
以新思维拓展发展边界，构筑开放合作的转型格局。
当前相当一部分中小银行的数字化转型还停留在提升金融科技水平，发展思路局限于“我有什么产品，可以解决客户什么需求”。这与数字金融的“开放、共享”理念相悖。对此，中小银行需以新思维破局。所谓新思维，是从做强本地生活场景连接、做实客户社交生态连接、做深产业和行业连接三方面入手，以客户为中心的连接型思维模式。具体而言，中小银行应聚焦客户体验和客户价值，在新思维的指引下，加强与企业、同业以及第三方平台之间的开放合作，构建开放连接的网络体系，切实融入C端、B端、G端的各类场景中。针对C端生活场景，中小银行可借助自身深耕本地的先天优势，以本地特色生活场景为切入点，建立与客户社交生态的连接；针对B端产业和G端政务场景，以自身擅长或有政企资源的行业为重心，通过为产业提供数字化综合解决方案，为政府公共服务进行科技赋能等方式，实现与产业链和行业链的连接。在构建ToC、ToB、ToG双向连接的基础上，逐步形成“银、民、企、政”四维开放合作生态格局。
以新战略确立转型重心，打造特色化的核心竞争力。
金融科技战略是推进数字化转型的重要手段，也是决定数字化转型成功与否的关键性因素。中小银行应针对自身客群特征和差异化需求，在进行全渠道、全流程、全场景调整的基础上，明确具有自身特色的金融科技战略。具体而言，中小银行需要对业务线上化、流程自动化、决策数据化、管理敏捷化、服务智能化进行全方位战略设计，将金融科技应用与精细化服务相结合，充分提升金融服务能力。在此基础上，从局部入手，根据自身客群特征，编制金融科技发展战略、设定阶段性的发展目标，并落实到企业制度和企业文化层面，有序实现特色化金融科技水平的逐步提升，打造符合自身资源禀赋和品牌特点的金融科技核心竞争力。
以新架构打通内部联动渠道，建设灵活敏捷的组织机制。
中小银行需要切实把握数字金融“敏捷”理念，搭建与之适应的组织架构，以此作为自身数字化转型的基础保障。一方面，建立数字化转型统筹管理部门。针对“科层式”的组织架构难以在短期内实现变革的情况，中小银行可以设立数字化转型统筹管理部门，负责全行数字化转型战略推进，由数字化转型战略领导小组直接管理，以此解决传统架构多层级、长链条、分散化的弊端，提高决策响应速度。另一方面，构建持续迭代深化的敏捷团队管理体系。中小银行应建立依照业务场景和任务目标组织跨部门敏捷团队的机制，在面对市场重大需求时，可由数字化转型统筹管理部门牵头，成立跨部门甚至跨条线的敏捷小组，强化条线、部门、小组之间的横向协作以及信息的快速传递。在管理方式上，由“论资排辈”转变为挑选合适、有能力的人员担任敏捷项目经理和管理人员，精简审批流程，提高团队权限，确保项目组“端到端”地负责产品的开发、营销、市场反馈和持续调整。同时，增加定性的项目表现及专业能力评价，建立差异化的薪酬激励机制，提高敏捷团队组建的能动性，进一步提升敏捷响应能力。
以新运营完善基础架构，构筑高效智能的运营体系。
运营是银行战略落地的关键领域之一，高效智能的运营体系是银行实现数字化转型的重要支柱。中小银行可围绕“智前台、强中台、稳后台”来构建数字化运营体系。前台是获客留客的第一道关隘，中小银行应以“线上+线下”协同、“厅堂+自助”融合的模式拓展获客渠道；通过“机具智能化+厅堂人员联动”为客户提供“一站式”服务；借助客户画像等营销能力和大数据分析技术，提升客户洞察精准度和运营效率，为“强中台”提供原始资料。中台是数字化运营体系的核心，中小银行通过打造业务中台、管理中台、技术中台、数据平台，能够减少重复开发及“系统烟囱”，降低研发和试错成本，提高开发和创新的效率。增设客户资源整合功能，将前台数据和银行内部数据进行沉淀、整合、共享和分析，对产品、流程、风控等进行多维度积木式组合，形成相应的服务方案与产品，快速响应前台需求。“强中台”的运营离不开后台系统支持。中小银行可采用循序渐进的策略推进核心系统转型，保留相对稳定、承载能力较强且性能仍具备一定冗余的核心系统，对交易并发量大且架构和性能面临瓶颈的核心系统，探索采用分布式核心系统提供支撑。通过核心系统转型升级，增强后台系统的承载能力并提升运算速度，构建“稳后台”，更好地支持前台业务部门工作开展。
此外，中小银行还需依照“以用带治，以治促用”的数据治理管控理念，持续推进数据治理体系建设。一是提升全行数据治理能力。尽快建立完善的数字治理管控体系，开展数据需求和质量治理项目，推动数据标准化工程；搭建数据管理平台，完善数据闭环管理。二是强化内部数据共享能力。从前、中、后台部门数据集中着手，逐步建立覆盖全业务体系、全机构、全产品的数据信息管理平台，形成数据互联互通、实时共享的体系。三是增强外部数据引入能力。在合法合规的前提下，选择和整合可信的外部数据资源，依托联邦学习、可信机器学习、竞合学习、共享机器学习等技术，开展外部合作和数据共享，快速沉淀数据并准确、及时地将外部数据与行内数据进行整合，依据跨业、跨界多维度的数据分析结果，推进数据价值与业务深度融合，实现智能风控、智能营销、智能运营、智能决策等成效最大化。（来源：《中国金融》郭少泉，青岛银行董事长）
