1月29日，在产城融合（君一控股、海纳云、海尚海服务）“2023工作总结暨创客表彰大会”上，香港创业创新研究院联合创始人、院长，北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋受邀参会并作主题演讲，探讨企业如何跨越周期、成为经济衰退后的“最后赢家”。他表示：
战略韧性和公司的长期发展目标、竞争优势和持续增长高度相关，拥有组织韧性、战略韧性的企业，才能穿越危机实现持续增长。而在数字经济时代，以黑海战略构建无界生态是企业的“大战略”，并需要不断创新商业模式，持续创造高价值，才能实现产品型1.0到场景型2.0，再从平台型3.0到生态型4.0的持续进化，即从产品到场景，从行业到生态的升级。
▲香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋发表演讲
以下为演讲全文：
产城融合的各位朋友大家下午好！
非常高兴参加产城融合年会。产城融合非常有前瞻性地在2019年已经开始思考第二曲线业务，创立了海纳云。经过这5年的发展，不仅很好的成为君一控股的第二曲线，也成为海尔集团一个很重要的新兴产业（四大垂直行业之一）。
从战略的角度来讲最难其实就是两件事儿：第一是看过去，第二是看未来。为什么要看过去？看过去不是目的，看过去的目的是为了看未来。罗马双面神亚努斯能够全方位看到过去，也能够看到未来。我经常会拿这一个来比喻我们战略管理，肯定要看过去，同时要看未来。对领导者而言最难的事情是看未来，往往过去看不清，未来也看不清。比如我们看到过去地产行业这几年的调整，有各种各样的原因，未来怎么样，我们怎么做其实是一个战略的决策问题。
今天我想跟各位分享两个问题，第一，在一场经济衰退当中，什么样的企业会成为最后的赢家？第二，什么企业才能穿越周期持续增长？
我跟各位分享一个研究，这一项研究是哈佛商学院一位教授研究美国三次经济衰退之后，什么样的企业成为了最后的赢家。三次危机，1980-1982，1990-1991，2000年-2002年三次危机，每一次危机他研究的时间是九年，经济衰退前3年以及经济衰退中间3年，还有经济衰退后3年。他从4700多家上市公司里面做样本来选择，问一个问题，经济衰退这9年当中这些上市公司的战略选择到底是怎么做的。最后结论是，他发现经过经济衰退17%的企业就消失了，所以说经济的衰退和寒冬对大多数企业来讲是危险而不是机会。大部分企业是元气很难恢复。最终什么样的企业成为最后的赢家？只有9%的企业成为衰退之后的赢家，这是不容易的。什么叫做成为最后赢家？就是经过衰退以后，这些企业的成长速度，营业收入EBITDA和衰退之前保持一样很不容易。这9%企业具有什么样的特征？
企业在衰退期间的战略措施分成两大类：一类“保守性措施”“防御性措施”，措施主要是裁员、提升运营效率；另一类是“积极进取性措施”，加大市场开发力度，同时并购了一些资产。这种企业在做战略选择时，不是简单的防守，也不是简单的进攻，而是采取了一种“积极进取型”的策略。什么叫做“积极进取型”？经济衰退当中积极进取型企业的战略是既不防御过头，也不激进过头，这是一种平衡，不能太保守，太保守、防御过头这个企业没有最终成为赢家，太激进也不行。怎么做呢？他们会有选择采取一些防御行动，比如提高运营效率但不裁员，主要是通过运营效率削减成本，而不是大量裁员；另外积极采取进攻行动，在研发、营销和资产方面的投资明显反而高于竞争对手，这是进取型的策略。
进取型企业采取攻守兼备战略，在削减成本以求今天生存、投资并购以求明天发展之间取得一种动态平衡，我想这对大家很有启发。也就是经济衰退当中，我们既不能悲观，更不能乐观，要谨慎乐观，既不能防御过头，也不能激进过头。
我本人也做了一系列的研究，研究为什么有的企业会进入危机，有的企业能够穿越周期持续增长。我通过案例研究了6家现在非常知名的企业，历史上也多次进入危机，从危机当中走出来企业像美国西南航空，苹果公司在1996、1997年大面积的业绩下滑，像微软在移动互联网时代丧失它的王者地位，星巴克2008年的危机等，我提出一个概念叫做“组织韧性是企业穿越危机核心能力”。
我发现要想穿越周期持续增长，企业需要塑造五大能力：战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力、文化韧性。也就是说越危机时企业越要注意塑造韧性能力。危机既能够提高组织韧性，同时韧性也帮助企业克服危机带来挑战。当然，这里面最重要的是战略韧性。因为战略韧性会影响企业的长期发展目标，会影响企业的长期竞争优势还有影响企业持续增长。战略韧性强弱直接影响企业在面对危机时的战略定力如何。当下尤其需要战略定力，因外部环境高度动荡，做什么、不做什么很重要。怎么样才能保持战略定力？战略变还是不变？战略永远不变那不可能，海纳云也一样，2019年创业时的战略到今天的战略，其实是发生了升级和变革。
各位看这一张画这是《雅典学院》，里面都是当时很著名的哲学家，其中最主要两个人物：柏拉图、亚里士多德。在画中，柏拉图手指天，亚里士多德手掌朝向地面。我问过不少我的学生说如何看这幅画？他们说这叫“顶天立地”，一方面拥有理性，另一方面追求感性。从这个角度说，企业战略可以分成两类，一类大战略，一类小战略。
什么是“大战略”？越在动荡环境当中越要坚守大战略，保持大战略定力，同时要保持“小战略”的灵活性。“小战略”是应对当下外部环境变化的经营策略，一定要灵活调整，“大战略”不能总是变化。因为“大战略”要依靠理性智慧，像柏拉图一样，要有理性；“小战略”要根据外部环境变化不断动态调整，是一种实践。
我得出结论：要想穿越周期，企业必须要坚持4个大战略：坚守战略使命、坚守卓越运营、坚守科技驱动、坚持用户为本。从产城融合这么多年的发展历史上也可以看到，公司一直是在坚守成为一家世界级企业的战略使命，但是保持着发展策略的灵活性，也就是说“大战略”一致性和“小战略”的灵活性要动态平衡；坚守卓越运营，但要保持经营目标的灵活性；坚守科技驱动但要保持创新模式灵活性；坚守用户为本保持价值创造灵活性，这是平衡“大战略”和“小战略”。
通过研究，我认为海纳云已经找到自己的大战略，海纳云践行数字中国建设方向，以用户需求为中心，通过不断战略升级，已成长为平台型科技公司，并正构建共创、共赢、共生的数字生态系统，拥有无限潜力。今天海纳云所在的“数字城市”赛道，正顺应着我国建设“数字中国”的方向。任何一个公司的战略需要融入国家发展大战略，才能有发展空间；“数字中国”这一大方向已经确定，这样一来，整个的产城融合在转型当中就应紧扣“数字中国”的这一发展大势。
有了方向，具体如何去做？回归初心，寻找集团在过去多年战略转型当中积累经验，我认为是“黑海战略”。为什么黑海战略如此重要？因为经济发展从原来的产品经济到服务经济，再到体验经济，而体验经济的核心战略模式就是黑海战略，黑海战略是一种生态思维。
黑海战略的核心和以前的战略模式不一样。我对黑海战略有一个定义：“以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。”
和原来企业战略模式不同，黑海战略强调以用户需求为中心，特别强调创造两类价值，时间的维度上等于是全生命周期，空间维度单场景到全场景，对组织能力要求就不一样，要求产品要智能化，而且服务要场景化，要构建自己的平台。我看海纳云有自己的平台，还有价值创造模式，最终目标要构建共创共赢共生数字生态系统。这个思维之下企业营销模式，商业模式会发生变化，所以数字经济时代，以黑海战略构建无界生态是企业真正的大战略。我们要坚守，保持灵活性。
黑海战略指引下企业商业模式要从1.0升级为4.0，分别是1.0产品型商业模式、2.0场景型商业模式、3.0平台型商业模式、4.0生态型商业模式。海纳云做的就很好。1.0的硬件产品可以构成2.0场景模式的底座，还有自己的平台模式，再加生态；1.0到4.0的战略升级不一样，但一旦可以突破2.0以上，不管商业模式也好，增长的动力也好，就会非常强，这就是我们将来未来要做的事情。1.0作为基础，2.0作为全场景，慢慢的向4.0过渡。
黑海战略终极战略目标构建无界生态，为用户创造全生命周期和全场景价值。所有企业的增长根本的是价值创造能力，你的价值创造能力越强，你的增长越有动力。
价值创造怎么创造？黑海战略的指引是两个方向创造价值。从时间轴上，把一次性交易用户变终身用户，做到“全生命周期价值”；从场景看，从单场景到多场景做到“全场景价值”。我们现在做的很多事情往往是单场景，这没有关系，从单场景逐步地向多场景演变就可以变成“全生态战略”，“全生态战略”某种意义上来讲就是“无界生态”。
我看到君一控股也好，海纳云也好，战略描述当中都提出物联网的黑海生态；这其实这是一个大战略，这一种战略执行其实不容易，需要在战略组织、人才、文化、能力之间保持高度的战略匹配和一致性。当然，方向对了就不怕路远，我相信海纳云经过战略定位和升级，紧扣数字中国的时代大命题，一定会成为一家在物联网无界生态当中做得非常好的公司。
最后，祝福海纳云能够成为这一个时代数字转型和变革的先锋。
谢谢各位！
（以上根据现场实录整理）
