与时偕行 不忘初心丨揭秘海尔的变与不变

118张反对票

成立于1993年的青岛瑞华集团有限公司（以下简称瑞华集团）是一家中等规模的传统服装企业。

和许多同类中小企业一样，这几年公司发展来到了生死存亡的十字路口，面临着重大考验。

纺织制衣行业不少企业逐步停产退出，瑞华集团的订单量、利润率也连续下跌。

2020年，公司失去了业务中占比近80%的欧洲市场订单。为了活下来，瑞华集团创始人、董事长程显玉决心转向国内市场。

但瑞华制衣常年以外贸为主营业务，国内订单批量小、品种多，要求服装厂做到“小单快反”，交货速度要快，生产线柔性要强。要转向国内市场，生产线和管理流程必须全面改造升级。若不改造，无法承接国内订单。

而改造，也是阻力重重。2020年，程显玉提议对工厂进行数字化改造时，130多名中高层管理者中竟有118名投下反对票，还有一些人弃权。

瑞华集团服装厂厂长曹亚忠说：“我在服装行业工作了近30年，只要看一眼就知道哪个环节出了问题。让我抛弃过去的经验，听数据决策，心里非常抵触。”

作为青岛本地服装产业的“老法师”，程显玉早期就在工厂做过局部智能化尝试，但验证效果并不理想。一举投资2000多万元全面改造工厂，万一不成功，公司可能“猝死”。

改，还是不改？艰难时刻，程显玉自己也犹豫。

虽然工厂效率提升，但全流程数字化需要组织重构、管理变革，许多中层面临被机器、软件取代的风险。这是许多人反对的根本原因。

站在十字路口，政府的扶持和儿子程红升的力挺，让程显玉下定决心。

当时正值青岛市即墨区政府指定“十大双跨平台”对企业一对一示范改造，瑞华集团和卡奥斯COSMOPlat“结对”，参与改造能获得千万元政府补贴支持。

程红升是“85后”，电商专业出身，现任公司总经理。他大学毕业后在工厂的搬运、制衣、后勤等岗位锻炼，先后前往十几家公司参观学习，多次和卡奥斯COSMOPlat接洽，坚持进行数字化改造。

是形势逼人，亦是水到渠成。2021年初，程显玉决定启动数字化改造。

为了打消大家的顾虑，程显玉父子和卡奥斯COSMOPlat团队一起深入车间，一遍遍讲解、梳理、做思想工作，大家越来越配合。

改造后的瑞华集团焕然一新：单日产能从9000件增至12000件；生产周期由20天发货缩短到7天交货；订单量增加30%、订单附加值提高150%、利润率倍增……员工收入普遍增长30%至50%。

程显玉外销转内销的愿望已完全实现。此前，瑞华集团80%的订单来自国外，现在80%来自国内。如今，瑞华集团还出资在全国范围内并购了20多家制衣厂，一方面完成本部应接不暇的订单，一方面继续和卡奥斯COSMOPlat合作，把公司工业互联网改造的经验移植过去。

“最大的收获其实是‘希望’。原来，大家都说制衣是夕阳行业，公司看不到明天，我有时候也觉得干不了多久了。现在，公司建立了新优势，信心大增。”谈及卡奥斯COSMOPlat为瑞华集团带来的变化，程红升如是说。

“重生”背后的“巨人”

“原地踏步，是温水煮青蛙；退后一步，是深渊；往前一步，可能失败，也可能重生。”

复盘此番数字化转型，程红升感慨颇多。

“往前一步”，数字化转型，瑞华赢得重生，一位巨人扮演了至关重要的角色——海尔。

卡奥斯COSMOPlat是海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。

2021年，瑞华集团引进海尔旗下工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat协助改造后，全面转型为数字化、智能化的现代服装企业。

“现在，订单一接下，信息就会直接同步到每一个部门。各个环节同时确认，从拿到订单到确定生产，只要5分钟。”

公司副总经理宋述杰介绍，以前业务人员接单后要出表格，找领导签字确认、评估产能、确认仓库余料、采购备料等，一套流程下来至少要两天。

现在，瑞华制衣工厂的流水线由数据驱动。

记者看到，每排工人上方均悬挂一块电视屏幕。每个站位每道工序需要的工时、当前产量、当日返修率等数据都在屏幕上实时显示。

这些数据与前端品牌销售及库存数据联动，品牌方销售后可随时加单、工厂实时生产补货，大大减少了库存积压。

在成品检测车间，每件成品的衣架上都有对应二维码。衣服传输到这里，订单、尺码等信息也进入系统，可自动调取出货产品。以前，所有衣服检验前放一堆，检验完又是一堆，产品计件和工资结算是“老大难”问题。如今，这些数据由系统直接生成，管理效率提升了80%。

2021年，瑞华集团总部厂区12条生产线的产值首次突破1亿元，2022年更是远超这一数字。生产线总数没变但产能大增，国内头部服装品牌纷纷寻求合作，公司订单量增加30%，且利润率从此前的6%至8%增加到16%左右。

源于制造，赋能制造。2017年，卡奥斯工业互联网平台应运而生。如今，按照“大企业共建、小企业共享”模式，卡奥斯COSMOPlat已链接企业90万家，服务企业15.8万多家，连续5年位居工业和信息化部双跨平台榜首。

基于海尔30余年制造经验，卡奥斯COSMOPlat在推动着众多制造业企业实现数字化转型升级。瑞华集团的“重生”，只是案例之一。

目前，卡奥斯COSMOPlat已成长为比肩美国通用电气Predix、德国西门子MindSphere的全球三大工业互联网平台之一。它也拥有其他两大平台所不具备的特质——首创用户驱动全流程的大规模定制模式。

卡奥斯COSMOPlat只是海尔数字化转型一个缩影。

以“家电国货之光”闻名，但早已不局限于家电。迎着数字化浪潮，海尔集团实现了从传统家电行业向物联网生态企业的转型。

如今，海尔集团旗下，有为千行百业提供数字转型解决方案的工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat，有青岛市首家登陆科创板的盈康一生旗下品牌海尔生物，有北交所首家电竞装备“新国货”上市公司雷神科技，还有众所周知的2000亿智能家居龙头海尔智家。

2024年，海尔集团将迎来创业40周年。数十年来，海尔踏着时代的节拍，无数次创新与变革，在长坡厚雪中持续前行、不断引领。

5年消灭2厘米

1985年，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏怒砸冰箱，书写了中国制造时代“真诚到永远”的海尔故事。

源于制造，赋能制造，更不忘初心，拥抱创造。30多年过去，海尔追求质量、追求卓越创品牌的精神依然如一，并增加了数字经济时代中国创造、全球研发的新内涵。

2016年之前，全球用户家庭的冰箱和橱柜中间都至少有10厘米的距离。

2016年，海尔集团旗下高端品牌卡萨帝将这一距离从10厘米压缩到2厘米。

但中国消费者依然不满意，因为冰箱与家居仍不能完美融合，且缝隙中容易积灰、打理不便。

以用户需求为方向，卡萨帝的研发人员用5年时间消灭了最后2厘米。今天，卡萨帝冰箱可以做到跟橱柜“面面齐平、线线相通”。

“为什么行业这么多年没法实现零距离嵌入？因为普通冰箱的门零距离嵌入后无法打开，两侧也无法有效散热，带来很大的安全隐患，这两个问题行业一直没法解决。”海尔智家制冷产业全球创新技术总监朱小兵说。

为解决散热问题，卡萨帝把冰箱的制冷系统全部集中在冰箱的底部。

改变一个位置看似简单，但实际颠覆了冰箱百年来制冷系统的布局，这需要在冰箱底部狭小的空间内做到极致制冷和极致散热。

为此，海尔研发人员梳理了四大技术课题、45个子课题，成立了七大专业方向近百人的技术团队，历时两万小时开创了原创科技制冷系统。

为解决开门问题，朱小兵团队经历了几十次方案迭代之后，创新性引入了第二转动轴这一设计方案，最终设计研发出了双轴变轨铰链这一原创技术。

卡萨帝的极致追求成就了海尔集团在家电业的“高端奇迹”。

过去6年，卡萨帝市场规模实现十倍速增长，并持续引领全球高端家电市场，实现平均单价第一、高端份额第一、市场增速第一。

从制造到创造，海尔既有用5年时间消灭2厘米的坚持，也有数字赋能缩短研发周期、提升研发强度的故事。

早在2015年，卡萨帝就推出了世界上第一台双滚筒洗衣机。双滚筒洗衣机的发明具有世界影响力，海尔的这项原创科技也被很多企业模仿，分区洗护时代全面来临。面对追随者，海尔双滚筒洗衣机凭借7次迭代，牢牢占据细分市场85%以上的份额。

海尔集团数字化研发平台负责人吴涛告诉记者，双滚筒洗衣机是海尔集团全球数字化研发平台孵化出的代表性产品。“我们花了6年时间，将MBD（基于模型的数字化定义技术）数据源引入海尔。”

统一数据后，海尔的每一张“图纸”都能在全球各大研发、制造基地无缝流转。工艺、制造、检测等各环节的标准统一起来，为全球研发中心协作奠定了基础。

在统一平台上，海尔还搭建起一个“货架式”模块库。研发人员可以从架构、物料、功能模块库中自由取用，搭配出满足用户需求的组合。同时，海尔积累的模块也能得到充分应用，复用率达91%。

据介绍，在“一个平台+一个架构（N个可配置模块）+一体化应用”数字化研发模式下，海尔的研发设计成本降低20亿元，验证一次通过率超90%。

85%产品不入库

如果说5年消灭2厘米，是海尔为实现用户需求追求极致的典型；那么85%产品不入库，则是海尔与用户实现“零距离”的生动案例。

“从冲压钣金到完成检测封箱下线，生产一台洗衣机只要38分钟，其中内筒只要3分钟。”

站在海尔青岛中德滚筒洗衣机互联工厂车间3楼平台，可将生产全貌尽收眼底。

工厂前工序生产总监刘泰宏说，箱体、内筒的生产，全都搭着缆车般的空中积放链或者电梯前往下一个步骤，大量工作都由自动化、智能化设备完成。

不同于其他长流程制造工厂，这座工厂产线很短，也看不到物料存储、运输、调配的杂乱场面，地面、空中积放链、地下3层组成的立体智能物流配送体系构建起这座立体工厂的框架，多道工序高效协同。

整个内筒生产车间，只见机械快速而有条不紊地运行，罕见工人身影——这是时下制造业风行的“黑灯工厂”“无人工厂”。而有智能制造“奥斯卡”之称的“灯塔工厂”，海尔拥有6家，是拥有“灯塔工厂”数量领先的中国企业之一。

以一体冲压线为例，传统工厂内人工转运高达5次，单工序作业、换模时间长，产品也易损伤、不良率高。通过数字化改造建设互联工厂后，智能冲压精度提升了10倍，快速换型效率提升了100%，AI视觉检测质量提升了30%，噪音则下降了50%，这个环节的用人数量也从16人下降到2人。

高效率意味着大产能。大产能没有高库存，更是海尔制造的新变化。

这座工厂生产的洗衣机大多无需进入仓库，因为开产之前就已“名花有主”，一下线就包装，再通过物流直达用户或者客户。

海尔青岛中德滚筒洗衣机互联工厂年产洗衣机近300万台，每个工作日有超过1万台洗衣机流向世界各地，但厂区仓库很小，只有小面积物流中转站。

在传统制造业，曾有“库存是万恶之源”之说。许多精益管理的企业都在追求加快周转、降低库存。

早在2008年，海尔集团就提出“0库存”的目标。经过多年努力，2022年海尔家电全品类不入库率已达85%。

即便在行业承压、不确定日趋凸显的当下，海尔智家仍在保持增长——根据海尔智家2022年年报，公司全年营收2435亿元，冰箱/冷柜、洗衣机、空气能源解决方案、家庭用水解决方案收入均为百亿元规模。

如此巨大的产销量，如何做到85%产品不入库？

海尔的秘方是，变“大规模制造”为“大规模定制”。

近年来，海尔智家大力推行以用户为中心的大规模个性化定制模式，从根本上保证了低库存。

对于海尔和用户之间的距离，海尔智家股份有限公司董事长兼总裁李华刚用“瞬间”形容。

他说，全面数字化重构提高了企业效率，提升了用户体验，海尔智家如今能“瞬间”感知和响应用户需求、了解用户口碑。

海尔智家围绕用户全流程的变革涵盖了数字研发平台、数字制造平台、数字业务平台、用户体验平台。

海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰认为，仅用技术、设备智能化水平来衡量企业数字化是一个误区。一个工厂、一个企业如果没有订单，它的智能化程度再高、效率再高都没有意义。企业数字化的核心还是要为用户服务。

三翼鸟的创新与颠覆

曾经，家喻户晓的海尔兄弟标识是中国制造的名片，也诠释了海尔最早的“名牌战略”。

如今，如果说海尔只属于制造业，无论是外人还是海尔人似乎都难以接受。

海尔集团的行业属性正逐渐模糊。

“产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖”。根据第四次工业革命的理论，顺应数字化浪潮，海尔集团于2019年宣布进入生态品牌战略发展阶段，“三翼鸟”开始飞入千家万户。

在4月底举行的中国家电及消费电子博览会上，在海尔智家包揽的一个完整场馆中，三翼鸟占据了半壁江山，展示区囊括了客厅、卧室、厨卫等所有家居空间的智慧场景，以及居家养老全场景解决方案、全屋小家电解决方案、全屋暖通解决方案等各场景、类型解决方案。

三翼鸟诞生于2020年，在去年拥有1500多家门店，而今年已升级至约2900家。

海尔智家副总裁、三翼鸟总经理左墨之说：“今年是三翼鸟大规模落地变现之年，我们已经做好了充分准备。三翼鸟在继续为卡萨帝提供支持的同时，将成为海尔的第二增长引擎。”

左墨之说：“2022年11月，我们明确了三翼鸟智慧家庭场景品牌的品牌定位。三翼鸟为用户提供的不是单品，而是在充分研究用户真实生活场景的基础上，将多个品类的产品进行集成，最终为用户提供智慧场景解决方案。”

从海尔智家2022年年报看，三翼鸟最直接的作用就是帮助海尔实现从卖单品到卖套系的升级，而后者将能创造更高的客单价。

2022年，海尔智家营收同比增长7.2%，年报中提到的首个增长原因即是发挥高端品牌优势放大单用户价值，大力推广三翼鸟场景品牌，促进套系化、场景化方案销售，增加用户成交额。

智慧家庭、万物互联，并非海尔的首创，华为、小米等互联网科技企业率先以软件优势入局智慧家居生态。

有家电品牌选择与互联网企业合作，使用后者提供的软件，在电器上安装网器就完成了互联。

面对新的行业趋势，海尔选择自研软件，开创与家居建材商深度融合的新模式，进行颠覆性突围。

海尔智家智家大脑企划部部长黄澄说：“我们积累了大量用户使用家电的数据，将其作为知识图谱，这让我们在简单互联互动的基础上，打造了很多深度场景，形成了处理复杂任务的差异化优势。”

就厨房烹饪场景而言，简单的连接仅停留在语音指挥打开电饭煲、抽油烟机，而在三翼鸟打造的智慧场景下，用户在烤箱里放入一块牛排，烤箱能智能识别牛排的类型、厚度等，并根据对应的烘焙温度曲线，满足用户想要的五分熟、七分熟等要求。

在智慧睡眠场景中，空调、智能灯、AI智适应床垫、睡眠检测仪、人体存在传感器等智慧家电家居产品的协同，能为用户调整到最能唤醒睡意、提升睡眠质量的温度、灯光等环境条件。

在黄澄看来，场景品牌的创新和用户数据驱动具有尤为紧密的关系。因为硬件产品的创新更多依靠技术、材料等，而场景则更多根据用户需求捕捉、发掘。用户对各个场景功能的需求大不大、使用频次高不高、提出的什么要求无法实现，从这些源源不断的用户数据反馈中，场景方案快速迭代出新。

除了依托家电产品积累整合而成场景品牌，海尔智家同时为定制用户的衣食住娱智慧生活打造了多个生态品牌。

阿尔法鱼是食联生态的代表，创造了美食生活的一站式解决方案。

洗衣先生是衣联生态的代表，目前已经成为全中国最大的洗护衣物平台，提供衣物全生命周期解决方案。

跨界是数字经济的一个特征。三翼鸟场景品牌的打造，似乎已经颠覆了装修行业，甚至让海尔实现了成功跨界。

据介绍，海尔智家的生态品牌已经覆盖了超27个行业，积累了超6000个生态资源。2022年，海尔智家的生态收入增长了40%。

以数据驱动，场景生态品牌把海尔集团的家电主业延伸到“设计一个家、建设一个家、服务一个家”。

没有员工，只有“创客”

海尔数字化转型的成功“秘籍”源自于人，源自于以人为本的底层逻辑，源自于抓住“创客”“用户”两个最为关键的群体。

在海尔，没有员工，只有“创客”，他们是为了最大限度满足用户需求，不达目的不罢休的创业者。

人人创客，已成为海尔网络化战略的关键支点，为这家大型家电企业的数字化转型撬开了一扇门。

海尔集团旗下雷神科技创始人路凯林就曾是一名创客。他用十年时间，从管培生成长为北交所电竞装备第一股CEO。

2004年，路凯林大学毕业后以管培生身份加入海尔集团。创业之前，他在IT圈内摸爬滚打了10年，先后担任海尔电脑青岛、广州、上海产品经理，海尔笔记本事业部营销部长，海尔笔记本事业部总经理等职务。而正是10年积攒的丰富工作经验，让他对该领域用户的需求极为敏锐。

2013年，PC行业遭遇凌冽寒冬，行业巨头还没有从上网本的失利中走出来，各大厂商也不敢对未知市场展开新一轮攻势，机会与挑战并存。

在大量调研用户数据后，路凯林发现，传统的笔记本电脑已经不能满足游戏发烧友的需求，市场上游戏本的外观也比较单调。

于是，他带领一支4-5人的团队专攻游戏本的研发，在网上搜集了3万多条意见，归纳为13类问题，并围绕着这些痛点整合行业内上下游资源，带来了“为玩家而生”的雷神游戏本。

2013年12月，雷神游戏笔记本上线。随后，路凯林向海尔集团孵化平台部门提交小微创业申请。2014年，独立法人机构雷神科技有限公司诞生。

2022年12月23日，雷神科技在北交所成功挂牌上市。作为国产电竞装备品牌，雷神填补了北交所在高性能电竞装备行业领域的空白，成为北交所首家电竞装备“新国货”上市公司。

“‘创客制’就是要充分激发每个人的创新活力，实现‘事业吸引人才、人才成就事业、事业激励人才’的新局面。”周云杰曾在接受媒体采访时表示。

管理学大师德鲁克曾定义组织的目的为“让平凡人做不平凡的事”。

海尔“创客制”，为员工提供创业的平台，让每个人都有机会成为创客合伙人，无疑印证了“德鲁克定义”。

相比传统激励机制，海尔的创客制展现出三大差异化：

一是人人是创客、赛马不相马。目前，海尔创客合伙人已近1.5万人。

二是参与约束、激励相容。创客“对赌跟投”，风险共担、收益共享，实现“参与约束”；将“领导定薪、企业付薪”变为“用户付薪”，实现创造价值与分享价值合一，“激励相容”。

三是能进能出、能上能下。创造的价值越大，进入的机会越大。

过去一年，得益于全球创客创业创新、迎难而上，海尔在诸多产品技术上都获得了突破。

截至2023年上半年，海尔集团所获中国专利金奖增至12项，为行业第一；海外发明专利超1.6万件，覆盖30多个国家；累计主导和参与国际标准发布100项、国家标准和行业标准发布755项；累计获得16项国家科技进步奖，占行业总数2/3；已有200余项原创科技被行业模仿，持续以新科技刷新用户体验。

一桩桩、一件件，都离不开海尔创客的努力。

关注“人的价值”，贯彻“人的价值最大化”。海尔释放创客活力、激发创客潜能，让全体创客在海尔的生态平台上持续构筑生生不息的创新雨林。

人单合一

新技术、新业态、新产业层出不穷，企业应变局、开新局，最关键的还是要有灵活的组织管理模式，要识变、应变、求变。海尔在这方面的探索就是坚定推进人单合一模式。

在海尔，无论是和海尔人交谈，还是在公司、工厂等场所，“人单合一”一词反复出现。

“人”指的是创客；“单”指的是用户价值;“合一”指的是员工的价值实现与所创造的用户价值合一。

“人的价值第一”，是海尔“人单合一”模式最大的宗旨。

在海尔，员工不是只听从上级领导指挥的执行者，不同部门之间没有科层壁垒。每个员工都是创客。创客洞察到用户需求，并有想法解决需求，就可在全集团发起抢单，抢到单的其他创客和发单创客组成“小微”。小微可以进一步在公司上下游构成“链群”。

在解决用户需求的模式上，“小微”的组建让员工转变为经营者，哪怕是租用一间会议室的成本也要“小微”自负。反之，“小微”创造的大部分收益也由创客自有。

自主经营，自负盈亏，自主分配，改革开放市场化的成功经验，在一个集团内部再次展现出了强大活力。员工的积极性被充分调动，并和所实现的用户价值得到统一。

刘占杰就是人单合一模式的践行者之一。

刘占杰曾是一名低温制冷领域的大学老师。2001年5月，受海尔集团创新创业平台吸引，他毅然放弃了大学老师的工作，加入海尔，成为海尔中央研究院医用低温制冷技术研发团队的一名创客。

2005年，海尔推出人单合一模式后，支持普通员工成立小微公司。刘占杰提出自己的创业项目后，得到公司认可和资助，成为生物医疗小微的小微主，并注册了独立法人公司。

在用户付薪增值分享的机制驱动下，刘占杰团队以满足用户需求为目标，在海尔平台技术、资金、人才以及创业机制的支持下持续创新。

2006年，刘占杰和团队研发出了中国第一台超低温冰箱，打破了该领域国外品牌30多年的垄断局面，不仅让国外品牌售价降低了50%，还实现了国产超低温品牌市场份额的绝对引领。

2018年，海尔生物医疗开放引进资源，67名核心管理团队及技术团队创客跟投对赌。2019年，海尔生物医疗在科创板上市，成为青岛市首家登陆科创板的企业。刘占杰实现了从一名普通创客到上市公司负责人的蜕变，之前参与对赌的67名创客也成为海尔生物医疗的合伙人。

“海尔集团为我们创业者提供了一个实现自身价值的平台。”谈及海尔生物的发展，刘占杰表示，“人单合一”模式发挥了至关重要的作用，让他从科研工作者转变为创业者。

目前，海尔人单合一的模式已被国内外知名大学作为经典案例进行研究。中外管理学者也对海尔的这一创新模式作出分析和评价。

复旦大学管理学院教授刘杰表示，海尔始终在主动寻求变革，以市场需求为基础，不断解放自己的生产力。

美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔•梅耶表示，海尔的人单合一发展速度极快，这种管理创新模式是海尔的DNA。它不仅是一个做生意的方式，同时更加关注用户，鼓励创新。

提起海尔，不少人的第一印象可能还停留于陪伴80、90后长大的海尔兄弟、创始人张瑞敏砸冰箱的故事、走向海外市场的中国名片……而这些“经典老番”，实质上都是围绕着海尔的“老本行”白色家电展开的。

其实，海尔集团旗下有4家上市公司，拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等全球化高端品牌和全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，构建了全球引领的世界级工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat和物联网大健康产业生态盈康一生，旗下创业加速平台海创汇已孵化加速7家独角兽企业、107家瞪羚企业和124家专精特新“小巨人”……这些企业、项目，绝大多数已不局限于白色家电行业，而是指向全方位、多领域的科技创新与数字化变革。

近年来全球经济下行，海尔依然逆势奔跑。2022年，海尔集团全球营收3506亿元，增长5.4%；生态收入450亿元，增长16.3%；全球利润总额252亿元，增长3.7%。

创业38年，海尔依靠创业创新穿越不同的经济周期，创出一个全球化企业、一个世界级品牌、一种引领物联网时代的人单合一模式。

没有战略的企业没有未来，所以做什么很重要；偏离战略，会给企业带来毁灭性的灾难，所以不做什么更重要。目前，海尔集团已形成以世界一流企业为愿景、以物联网时代引领的生态品牌为定位的战略布局。

周云杰提出，作为全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商，海尔将心无旁骛，持续聚焦海尔将布局智慧住居和产业互联网两大主赛道，建设高端品牌、场景品牌与生态品牌，以科技创新为全球用户定制智慧生活，助推企业实现数字化转型，助力经济社会高质量发展、可持续发展。

与时偕行，一路革新，一路引领。

海尔创业创新，已经再出发，迈向星辰大海。

11月19日，是海尔智家A股上市30周年。

2024年，海尔集团将迎来创立40周年。

谨此，呈现海尔，致敬时代。

记者手记：变是唯一的不变 万变不离其宗

海尔变了。

在海尔集团总部三层楼的生态体验中心，卡奥斯工业互联网平台被布局在一楼整整一层。“头版头条”的黄金地段表明，海尔早已告别了单纯的家电制造企业，来到了物联网生态企业的现在，展露出数智巨头的未来雄心。

当数据成为新的生产要素，数字化变革风起云涌。这场技术革命，海尔无疑是主角之一。周云杰说：“海尔的数字化转型得到认可，一个原因就是踏准了时代的节拍。在第四次工业革命浪潮到来时，海尔推出了卡奥斯工业互联网平台，布局工业互联网新赛道，把握了时代发展带来的新机遇。”

“百年未有之大变局，不确定性成为常态。数字化既是变局和不确定性的一部分，同时又是应对变局和不确定性的重要方式。”周云杰说，对企业而言，必须快速融入数字时代的发展，要打造开放无界的企业，要共创人人参与的生态，要聚焦体验迭代的需求。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。这是海尔人常用以自省的话。不沉溺于一时的成功，不断跟上时代之变，识变、应变、求变，因时而变，顺势而为，海尔实现了持续成功、不断引领。

海尔没变。

从创始人张瑞敏砸冰箱开始，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略和生态品牌战略六个战略发展阶段，到人单合一，到布局产业互联网赛道，到三翼鸟飞向千家万户……30多年来，时代在变，发展阶段在变，企业战略在变，但“人的价值最大化”的海尔文化始终没变，“真诚到永远”。

企业文化是一个企业的灵魂和基因。海尔的企业文化跟随时代的变革也经历了四代变革创新。在海尔集团的官网上，有一段对于第四代和第三代海尔精神区别的诠释：两者区别在于“共享平台”升级为“共赢进化”，“小微引爆”升级为“链群合约”。

共赢进化，就是和用户一起进化。这体现了区块链的一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共赢进化，某种意义上说，用户也是一个创造者。

链群合约，体现了区块链的另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递。在链群合约里，所有的价值，所有的节点，都是融合在一起的。

表述略有微调，人单合一依然，人的价值没变。

科技创新由人创造，也为人服务。于员工，人单合一的制度激励了他们的创新热情；于用户，深度交互让他们获得了更加满意的服务。

周云杰说，品牌即人。真正的品牌不应只停留在产品层面，而应该上升到人的价值层面。品牌体现两种人的价值，一种是品牌创造者，也就是创造价值的最大化；二是品牌的享用者，即体验价值的最大化。用户无止境的个性化体验、需求，会倒逼品牌创造者产生无止境的创新动力。两者融合，一定会创造出可持续迭代的品牌，即创造出时代的品牌。

变与不变之间，海尔在壮大，在奔跑，在超越，在引领。

旗下4家上市公司，拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等全球化高端品牌和全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，构建了全球引领的世界级工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat和物联网大健康产业生态盈康一生，海尔已然不是一棵大树，而是一片雨林，一个生态。

海尔集团旗下鲜为人知的创业加速平台海创汇，已孵化7家独角兽企业、107家瞪羚企业和124家专精特新“小巨人”。这些企业和项目绝大多数已不局限于白色家电行业，而是指向全方位、多领域的科技创新与数字化变革。

而海尔创始起家的“初心老本行”——海尔智家，如今依然屹立潮头，在智慧住居赛道引领全球。上市30年，海尔智家市值从20多亿元增长到2000多亿元，公司股票1993年11月19日上市当天开盘价12元，2023年11月17日复权后股价折合846.29元，累计涨幅达7052%。

工薪族股民霍庆林当年看好海尔智家的股票，就开始把余钱慢慢买进去。中间除去2012年儿子结婚卖过一次股票，其余时间基本一直持有。至今，他在海尔智家股票上投入共计30万元，合计总盈利已超500万元。

乍一看，海尔变了，数字化转型使其悄然变成了一家令人惊叹的数智巨头。

深层看，10年前的创客制、人单合一，是海尔转型成功的体制机制和底层逻辑。去中心化的创客制和万物互联的数字化深度融合，让海尔迸发出巨大的数字能量。

说到底，海尔创客与数字能够完美融合，根源在于“人的价值最大化”、以人为本的海尔文化。海尔没变，海尔还是原来那个海尔。

探寻海尔的变与不变，我们似乎看见“变局时代的确定性”——

变是唯一的不变，万变不离其宗。既要以变应变，也要以不变应万变。机会主义者获得暂时性胜利，实用主义者获得阶段性胜利，长期主义者赢得持续性胜利。

悲观者永远正确，乐观者永远前行。与时偕行，不忘初心，以人为本。长坡厚雪，坚守有力；静水深流，相信有力。流水不争，滔滔不绝。做难而正确的事，方可抵达远方、基业长青。

炒股如此，创业如此。企业如此，人亦如此。应时如此，应世亦如此。

(来源：上海证券报 记者/林艳兴、孟妹、刘怡鹤、王文嫣)