【关键词】劳动 用人 分配 薪酬考核 双要素 员工晋升与发展
2021年，3A集团实施“深化三项制度改革”，实现三项制度及配套机制与集团经营和员工发展科学融合，实施两年来，取得了积极效果。进入2023年，国务院国资委主任张玉卓同志提出，要打造充满活力的现代企业，其中提到“使命愿景引领活力、体制及时激发活力”、“提高两个核心”、“提升国有企业公司治理现代化水平”、“建立市场化经营管理机制”等。回头看，3A集团的改革举措和机制体系，对进入2023年的国有企业改革，仍然具备巨大的借鉴意义。
根据区国资局关于区属国有企业三项制度的总体部署和要求，结合3A集团有限公司（以下简称“集团”）的实际情况，为了满足集团进一步高质量发展的需求，经研究，决定导入“能上能下、能进能出、能增能减”三项制度，逐步建立现代企业制度，提高集团管理效率和经营质量。
第一章 集团现状
集团成立于2020年3月29日，是区政府出资设立的产业集团性质的区管一级企业，集团注册资本8亿元人民币。集团党委三个党支部，共有党员62人；下设12个权属企业，共有职工1200余人。
集团自成立以来，在区委、区政府的正确领导下，在区国资局的监管指导下，围绕主责主业，立足服务“一老一小”使命，按照“一年打基础、两年上台阶、三年增效益”的总体思路，始终坚持以人民为中心的发展思想，以贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以加强国企党建工作为引领，聚焦教育、康养、文旅、人才、物资等板块产业，通过政府主导市场化运作，先后与上海、北京等知名高校、投资公司等高端机构签订合作协议，坚持求真务实、真抓实干、稳扎稳打、稳中求进，一步一个脚印地推动各板块产业发展壮大，提高了项目产业竞争力、项目布局吸引力和项目资产盘活力，实现了集团项目资产从零到有、从有到优的转变，人民群众的幸福感、获得感和满意度不断得到提升，形成了“教育板块、康养板块、文旅板块、人才板块和物资板块”产协同发展的格局。
第二章 深化三项制度改革的必要性
习近平总书记强调“国有企业是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须坚定不移深化国有企业改革，理直气壮做强做优做大国企”，根据区委区政府对集团战略发展和社会功能的定位，自2020年3月29日组建以来，广大干部职工凝心聚力、精心谋划、大胆开拓、精益求精，一方面积极整合和发展各类民生产业。目前已经形成立足服务“一老一小”，“教育、康养、文旅、人才、物资”等多相关产业并举的产业融合发展的局面。另一方面积极搭班子、建组织和带队伍。在区委区政府的领导下，在区国资局的指导下，组建集团党委会、董事会和经理层，加强科学的法人治理结构建设，各权属企业相应组建了党支部，经营管理班子组建完成。设置党群工作部、财务审计部、后勤保障部、投资发展部、集团办公室等集团职能部门。
进入2022年以后，根据集团“七个聚焦七个提升”经营发展计划，集团将推动落实康养中心三期项目、文旅综合体项目、加强人才派遣服务和技能人才服务、北城市场改造提升、数字建设项目（一期）、路侧综合智慧基础设施项目、全区新建小区配套幼儿园（新开办2--3所）、搬迁项目、教育集团二期工程建设、镇街养老院和社区照料中心等资源整合等，这对集团的法人治理体系、资金、组织、薪酬、考核、激励、运作能力和用人机制提出了更高要求，目前主要面临以下问题：
一、集团总部的员工数量和专业化能力无法满足集团快速发展的需要
集团目前共有12个权属企业，总部共有中层和员工数量为7人，且学历和专业化水平都不尽人意，尤其是缺乏法律、职业经理人等实用性人才。各个权属企业人才配备存在参差不齐的现状。到2022年年底，预计会增加6-8家权属企业，一方面集团既要提高既有权属企业的经营质量和管理水平，另一方面又要保证新增权属企业的正常经营，客观上需要增加员工数量、引进人才和注重专业化员工队伍建设。
二、集团目前的组织机构、部门及岗位设置无法满足集团高效管理的需要
伴随集团权属企业的数量日益增加，涉及的相关产业愈来愈多，集团的组织机构面临由职能直线制模式向集团化组织管理模式转型的迫切要求。现代化企业管理制度还需进一步规范和提升。
三、薪酬激励、绩效考核和用人用工机制无法满足集团活力发展的需要
集团及权属企业目前沿用的是事业单位的薪酬及考核机制，这与“能上能下、能进能出、能增能减”为核心的三项制度要求相去甚远。打破目前基于行政事业单位的薪酬及考核模式，形成以“薪酬结构化、考核开放化、激励多元化、全员经营化、竞聘双选化”为基本特征的薪酬及考核机制，以激发全体员工的创业活力，实现集团发展和个人发展一体化，已经成为集团发展的客观要求。
四、队伍作风建设有待加强
个别党员干部工作满足现状，缺乏创新进取精神，存在“坐等依靠”等思想，导致有些工作不能及时落实。个别员工执行力不强，工作推一推动一动，一定程度上影响了工作进展。但是整体来说，集团是一家新组建的新型国有企业，尚未形成国有企业“僵化”、“陋习”、“讲资历、摆资格”、“机制不活”、“效率不高”和“责任主体缺失”等顽疾。通过改革形成新理念、新机制和新作风，对集团而言，这是一次历史性机遇。
第三章 深化三项制度改革和建立“活力机制”的总体思路
2022年是全面落实“十四五”规划的重要一年，也是集团管理规范年和人才队伍建设年。
深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九届六中全会精神，在新一届区委、区政府的坚强领导下，在区国资局的监管指导下，以党建为引领，以建立健全现代化企业制度为总抓手，以导入“能上能下、能进能出、能增能减”三项制度为目标，完善法人治理结构，形成科学的法人治理运行体系；改革集团及权属企业组织机构，建立科学高效的组织机构及运营管理体系；聚焦薪酬激励及绩效考核体系，坚持“按需设岗、以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变”，建立战略目标导向的市场化薪酬绩效联动体系；形成“揭指标竞聘”、“带契约上岗”和“带任务双选”为特征的内部市场化竞聘双选或述职亮岗机制，从源头上提高用人质量和提高竞争意识，形成“鲇鱼效应”，激发内部管理队伍动力和企业内生活力，实现社会效益和经济效益双丰收。
第四章 深化三项制度及建立“活力机制”七大亮点
一、确定长远发展目标，为集团高质量发展树立“方向标”
为了进一步明确集团的发展方向和价值观，起到精神聚领和凝心合力的作用，从战略功能、战略布局和战略定位等三大关键点入手，根据价值和逻辑两个维度，明确集团使命愿景、发展目标和经营逻辑，经党委会研究，确立（1）发展愿景：创造对美好生活的向往；（2）长远目标：成为一家爱心化、标准化、数字化、智慧化民生产业服务集团；（3）发展使命：为民生幸福，为员工赋能，为政府分忧，为股东负责；（4）核心价值观：诚信勤勉，感恩担当；随需而变，追求极致；融合协同，产业互助；点滴爱心，民生至上；（5）经营战略：民生支撑经营、经营反哺民生；（6）产业发展战略：根植一老一小、聚焦民生事业；产业多元延伸、首位领先发展；（7）专业价值战略：用专业人才产出换发展时间、用资产保值增值换发展空间、用提高经营质量换发展未来。
二、规范完善法人治理结构，为集团高质量发展奠定“压舱石”
（一）完善法人治理结构
根据省市、区国资局关于区属国有企业法人治理结构和完善法人治理的部署，为了全面落实“党委前置决策、董事会决策、总经理执行的要求，集团进一步完善法人治理结构，对出资人、党委会、董事会和经理层四个层面的职责和权限进行梳理。完善法人治理结构，党委会、董事会和经理层是关键，章程的修改完善是着力点。制定了党委会、董事会和经理层的议事规则和议事清单。
（二）完善法人治理配套机制
根据2022集团发展的需要，建立权属企业经理层成员的任期制、契约化管理和市场化薪酬激励机制，确定“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，根据考核结果兑现薪酬和实施聘任或解聘的管理方式，并形成相应的制度文件和管理办法，通过市场化选聘高级管理人员，激发经营活力。
（三）逐渐建立外部董事制度
三、建立集团高效组织机构和差异化管控赋能模式，为集团高质量发展打造“护航舰”
集团经过对组织优势和不足的分析，充分考虑2022年、2023年、2024年集团产业扩展和产业布局的趋势，坚持大部制和扁平化，重点压实专业化土壤，注重专业分工与协同，打造以“充实、精简、高效、资源配置”为主要特点的集团总部，构建“责权清晰、层次分明、分工有序、管控赋能、融合发展”为主要特征的组织运行体制，制定“集团化母子公司组织模式、集团化事业部制组织模式、二级集团组织模式”三部走组织发展目标，以实现业务价值链的协同赋能和集团的持续发展。
（一）三个优化、三个强化
1、优化部门职能，强化人力产出能力和战略绩效管理能力。
充分评估2022年集团发展的需要，以打造“强管控、广赋能”的集团总部为目标，对部门设置和部门职能进一步优化，一方面采用“无边界职责权限梳理法”，将集团职能纵向分解到部门和管理岗，横向分解到基层岗位，形成纵向支撑、横向协同的职能职责体系。另一方面部门的经营职能下沉到权属企业，强化人力资源开发管理和战略绩效运营管理职能，增设“人力资源部”和“运营管理部”，为集团的快速发展提供强大的人才保障，为权属企业提高经营质量提供专业的运营保障。
2、优化岗位编制，强化岗位编制数量动态增长机制
鉴于集团在2022-2024年处于快速发展阶段，主要表现在权属企业数量不断增加、业务复杂程度不断加大，集团审时度势，一方面建立健全动态的定岗、定编、定员制度，对集团现有岗位编制进行优化组合，做到“一岗一责”、“一岗多责”、“一岗兼责”，尽最大可能“人尽其能、岗尽其责”；另一方面建立岗位编制数量动态增长机制，科学预估岗位需求，预先设置增长数量，模拟预演人才招聘计划，尽最大可能做到“业务动态发展、人才动态供应”。
3、优化财务审计分工，强化财务管控和审计作用
在集团创业初期，财务和审计设置在同一个部门。为了体现财务和审计相互制约和相互促进的职能作用，进一步优化了财务和审计的职能，分设财务部和法务审计部，一方面充分发挥财务和审计的专业性；另一方面强化和建立财务部“统收统支、有效监督提升、资金高效利用”的财务管控体制，同时新设资产管理中心，加强资产收益分配管理。
（二）构建差异化权属企业管控体系
四、建立“横向爬楼梯、纵向坐电梯”三位一体薪酬激励机制，为集团高质量发展打造“动力舱”
集团目前实施的是基于“讲级别、讲资历、讲身份”的行政级别工资制。根据山东省国资委关于三项制度改革的有关文件，分配制度改革的核心是能增能减，本质是同岗不同酬、岗变薪变、业绩定酬和多元激励。集团经过反复研究，打破行政级别工资制，立足“薪酬、绩效和员工发展”三位一体联动，形成以“薪酬结构化、要素市场化、激励多元化、全员经营化”为基本特征的薪酬激励机制，激发全体员工的创业动力和工作积极性。
（一）优化内外公平，规范薪酬标准
集团充分分析了行政事业和企业单位的工资水平，结合集团产业发展对员工专业、素质、能力和水平的要求，确定了“对外有竞争力、对内有公平性、加大浮动部分比例”的竞争性薪酬策略，一方面适当提高员工基本工资，以实现薪酬的外部竞争力，加大薪酬对人才招聘的吸引力；另一方面拉大纵向岗位的薪酬差距，以增强薪酬的内部竞争力，为竞聘双选和岗位管理奠定基础。规范和统一各个职级的薪酬标准。
（二）优化要素价值，实施人岗分离
1、导入员工自定酬机制
集团经过深入研究，国有企业之所以出现“论资排辈”、“看资历、摆资格”等问题，最后演变为组织官僚顽疾，一方面是国有企业多年来社会身份和观念积沉所致；另一方面是多年来工资机制所致，根本原因在于将员工要素与岗位要素、职位高低和岗位待遇互相钳制所致，最后形成了“我职位高、我有资历、我有身份”的认知，而且很大程度上代替了“岗位产出价值”。当很多领导管理岗位无法跟上业务发展和组织发展的客观要求时，反而成为改革发展的桎梏。作为一家新组建的区属国有企业，集团决定按照市场化理念搭建全新的薪酬结构和激励机制，导入“员工要素工资”和“岗位要素工资”自我定酬机制，实现人岗分离。
员工要素工资随人，岗位要素工资随事。
员工个体要在组织中“活力释放”，自觉自发自转地实现个人价值和岗位价值，为组织发展创造贡献，首先是内心追求（自我认知），教育程度、工作年限、职称高低、获得荣誉、组织认可和个人能力认知都构成了内心追求（自我认知）的内在因素。从要素角度，这是员工创造价值的员工要素；其次是外力驱动，组织赋能、岗位职责、工作环境、资源匹配、协同关系和岗位目标都构成了外力驱动。从要素角度，这是员工创造价值的岗位要素。二者之间，靠员工个体能力和努力程度的链接，创造岗位产出价值（工作业绩）。
精简薪酬科目，取消各种补贴和工资科目等科目，整合简化后的薪酬结构包括：员工要素工资、岗位要素工资（岗位价值工资、岗位绩效工资）、年终奖和其他法定福利等。强化岗位绩效工资的主导和导向作用，向绩效考核突出的员工倾斜。在薪酬总额中，预留出年终奖，突出年终奖向特殊贡献和带来超额利润的员工倾斜。
员工要素工资，指员工的教育程度（学历）、工龄、司龄、与业务相关的职称、获得的荣誉，甚至专业补贴等，制定标准，形成一张“员工要素工资表”，实现员工自己可算、自己可增。员工要素工资不参与绩效考核。
岗位要素工资，指与岗位高度相关的“组织赋能、岗位职责、工作环境、资源匹配、协同关系和岗位目标”等，共同构成了岗位要素工资（分为岗位价值工资和岗位绩效工资），形成一张“岗位要素工资表”。任职人业绩好，拿高岗位要素工资。相反，则拿低岗位要素工资。
由于集团面临“人才不足”和“能力不够”的客观现实，解决办法之一是加大学习、培训和培养，在“员工要素工资”中增加“学习工资”。定期根据业务发展和集团发展需要，组织严格意义上的考试，符合条件核准学习工资，学习工资可以累积发放。
2、大胆改革权属企业和集团总部薪酬标准的价值关系
为了激发权属企业经营积极性，突破国有企业一般性的传统做法，原则上在机制上设置权属企业和集团总部薪酬标准保持一致，不再突出集团薪酬水平的“对应优势”，且允许权属企业经营部门负责人、副总经理、总经理等的实际薪酬高于集团总部部门正职及副职。
（三）优化岗位矩阵，导入宽带薪酬机制
为了员工在专业和管理领域都有机会发展，集团分析了组织、部门和岗位的功能属性，决定设置管理序列、专员序列，伴随业务的发展，择机设置技术序列。集团管理序列设部门正职（A级、B级）、部门副职（A级、B级），专员序列设专员（A级、B级）、办事员（A级、B级），累计纵向共设8级。权属企业管理序列设总经理、副总经理、部门正职（A级、B级）、部门副职（A级、B级），专员序列设专员（A级、B级）、办事员（A级、B级），累计纵向共设10级，岗位要素工资的纵向级差拉大，以体现岗位价值、岗位责任和岗位业绩的差异，打破平均主义、均衡主义，且实现岗变薪变。其中总经理和副总经理按照任期制和契约化管理进行评价，不再分A级、B级。员工纵向升级主要依靠人品、综合素质和能力的评价确定。同时与纵向职级配套的，横向共分十等，不同级别的薪酬区间存在重叠（重叠率在30-40%左后），等差随纵向职级的升级而逐渐增加。员工横向晋等主要靠绩效考核结果确定，可以超过上一级的薪酬总额或越级增加工资。
基于岗位多序列的宽带薪酬机制，彻底激活了员工的发展通道。例如，一个刚毕业的大学生入职集团，分布在不同的职能部门、业务部门和权属企业，从专员做起，遵循岗位序列，通过持续努力而实现持续发展，为“能力强、表现好、业绩优、贡献大”的员工提供多发展通道和晋升机会，而不是单纯的以“资历（年龄）和级别（当官）”来主导员工的发展。
五、以集团部门、权属企业为责任主体，构建“全员计划任务绩效考核、全过程里程碑考核、全面市场化激励考核、全面量化应用考核”的战略绩效全面考核体系
根据山东省国资委关于三项制度改革的有关文件，充分考虑建立以效益为导向的综合考核机制，其中之一涉及用人和劳动制度改革的核心是能上能下、能进能出，本质是通过绩效考核和综合素质能力评价，体现差异化。
（一）狠抓责任主体，发挥骨干带动
为了将目标、计划任务和责任彻底“下沉”，改变传统国有企业“领导忙、下属不忙”、“员工忙、中层不忙”的组织顽疾，集团党委会实施管理创新，不再将年度目标和年度重点工作计划依次分解到集团副总、集团部门（权属企业）和基层员工，设定权重逐级考核；而是将集团年度目标和年度重点工作计划，直接分到集团部门（权属企业），实施以集团部门（权属企业）为考核中心的考核体制。授予集团部门负责人（权属企业负责人）更多更大的考核管理权力，其自主制定所属员工考核办法，提交集团备案即可，由部门负责人和权属企业负责人自行组织下属员工的考核，充分发挥“团长”或“班长”的作用，激发团队协作力量。实现部门负责人（权属企业负责人）对董事会负责，所辖员工对团队负责人负责，形成各司其职、各负其责的局面。
集团副总发挥组织和赋能作用。
（二）构建战略绩效全面考核体系
1、构建全员计划任务绩效考核机制
完成战略解码，包括目标（指标）解码、计划任务解码，促进战略、目标和计划任务落地。
战略年度目标（指标）层层分解到集团部门和权属企业，以上下结合、层层分解贯穿的方式编制年度目标（指标）体系。利用专业化的指标分解工具，确定指标、权重和算法，建立一系列与集团年度目标一致的基本指标和个性化指标，全面考核其经营绩效水平。
年度计划任务是另一条主线，人人头上有任务，连接“两个层面（集团部门、权属企业）”和“四个季度”两个维度，实施季度考核，以此促进集团部门与各权属企业计划任务的一体化运行，做到季评价、月调度和周反馈。
2、构建全过程里程碑考核机制
形成问题清单机制。加强重点战略里程碑任务进度监控力度，建立经济运行问题清单机制，推进完成重点战略里程碑任务，主要包括问题清单研究、重点战略里程碑任务立项。通过实施全过程里程碑考核机制，促进解决关键问题和突破关系到重大发展的重点任务的完成。
建立关键里程碑节点预警机制。通过自我监督、月度监控和重点管控三个方面，及时发现存在的问题，对重点战略里程碑任务关键节点滞后的，下发预警函，实行“红绿灯机制”，予以扣分，督促责任主体勇于担当、强化运作，确保拖期的重点战略里程碑任务完按期完成。
3、构建全面市场化激励考核机制
对权属企业负责人，进一步构建和深化市场化激励考核机制，即确定市场化经营责任主体，根据个性化运营机制，制定激励办法，兑现业务提成和超额利润分享等。市场化激励最本质的特征是激励兑现与经营指标直接挂钩。
4、构建量化应用考核
强化和拓展绩效考核结果在集团部门、权属企业和动态组织主体的量化应用范围。在薪酬分配上，坚持“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”。结合综合素质和能力评估，做到能上能下。
六、激活一个核心，逐步实施经理层任期制和契约化管理办法
构建市场化薪酬激励机制和战略绩效全面考核机制，尤其要高度重视董事会对经理层成员的选聘、考核、薪酬激励等，即经理层处于三重机制的核心位置，集团探索和形成“高目标、压责任；高激励、看结果；高回报、重培养”的多重机制组合，提高经理层浮动薪酬部分的比例，形成“真责任、真考核、真兑现”的能上能下机制，塑造“我分管的系统，应该给其他系统创造什么？其他系统应该给我创造什么？我能为集团发展创造什么？我能为下属员工提供什么舞台？”的四问责任氛围。
根据不同的经营管理需要，制定《经理层任期制及契约化管理办法》，从制度层面对经理层形成强大的激励和约束作用。
七、形成内部市场化竞聘双选或述职亮岗机制
经过本次改革，建立了外部市场化选聘和内部公开竞聘双选机制，并建立了常态化竞聘双选模式，形成“揭指标竞聘”、“带契约上岗”和“带任务双选”为特征的从源头上提高用人质量和提高竞争意识，并形成“鲇鱼效应”，激发内部管理队伍活力。
鼓励专业类、技术类等紧缺管理人才采用市场化选聘方式，规范选聘程序，提高选聘质量；对于内部空缺管理岗位、任期届满人员采用内部公开竞聘或述职亮岗的方式，多维度多角度，综合考察竞聘人员素质能力及人岗匹配度。
八、改变薪酬总额管理办法，导入薪酬总额差异化分配和抢盘机制
（一）集团目前有12个权属企业，到2022年年底，预计会增加6-8家权属企业。一方面集团要提高权属企业的经营质量和管理水平，另一方面又要保证新增权属企业正常经营，客观上需要增加员工数量、依靠建立有竞争力的薪酬水平吸引人才，加强专业化人才队伍建设。结合目前在职员工人数、薪酬水平和新的薪酬策略、未来新资产新业务（职工人数）不断增加，申请“薪酬总额核定动态增量机制”，以满足集团发展、招聘员工和激励员工的战略目的。
（二）为了保证市场化薪酬激励机制的有效实施，在薪酬总额的分配上采取薪酬总额差异化分配和抢盘机制。一方面权属企业的薪酬总额要充分考虑与基本标和个性化指标等挂钩，实现集团内的差异化分配；另一方面通过权属企业年度超额利润奖励，实现薪酬总额抢盘，干得好多得、干得差少得。
本次改革基本建立了完善法人治理结构、高效且满足集团发展的组织机构，形成了实现“能上能下、能进能出、能增能减”的三项制度，并配套建立了一系列管理制度，现代企业制度初具雏形。以薪酬绩效引领改革创新，以竞聘上岗为动力，将全面激发员工干事创业的热情，达到提升集团发展水平、实现集团社会效益和经营效益双丰收等预期效果。
本精品案例由高树山咨询团队全程完成，成员介绍：
1、高树山，山东省企业管理咨询协会副会长，山东省国资国企十四五规划省属企业组织平台化课题负责人，法国巴黎商学院工商管理硕士，毕业于山东财经大学，常年从事人力资源变革、国资国企改革和区域政府产业规划等咨询服务工作。
2、史俊仙，工商管理硕士，合易管理咨询集团人力资源顾问；
3、王玉龙，尼山合易（山东省）经济咨询有限公司精益管理咨询专家。
