在疫情成为压倒“7-ELEVEN学徒”全时的最后一根稻草之际，7-ELEVEN正在努力向外界发出加盟邀请。
5月的最后一周里，7-ELEVEN北京、成都等地的微信公号相继贩卖成功学鸡汤，期望能顺利启动线下加盟说明会。
便利店竞争迈入中场战事，“水土不服”的企业悄然滑落，7-ELEVEN没有逃过一劫。
6月2日，中国连锁经营协会发布“2019年中国连锁百强”，7-ELEVEN大陆地区2019年销售额为73.88亿元，排名64位，2019年的门店数量为2147家。
记者查阅《2019年中国便利店发展报告》发现，2018年7-ELEVEN门店数量为1882家，这意味着整整一年时间，7-ELEVEN在大陆地区只开出265家新店。
事实上，在全球便利店行业，7-ELEVEN曾是“教科书”般存在，追随者众。
但近年来，围绕7-ELEVEN的却是裁员、关店、拖欠工资、支付漏洞等新闻。眼下，便利店变成一个快生意。
无论是罗森、全家等外资便利店，还是便利蜂、美宜佳等内资便利店，都计划大幅提高开店速度。逐渐落后于后浪，7-ELEVEN赖以生存的竞争法则还能奏效吗？
一场疫情，捅破了加盟模式扩张下泥沙俱下，总部与加盟商利润分成不合理的窗户纸。
北京商业经济学会常务副会长赖阳在接受记者采访时表示，照搬日本的加盟模式在中国可能很难扩展开来。中国市场竞争愈发激烈，利润越来越微薄，被束缚的加盟商难以应对市场的变幻万千，稍不留神，就会造成亏损。
在市场好的时候，公司和加盟商“一荣俱荣”，很多矛盾都会掩盖。可一旦市场动荡，尤其是当“贴身的战争”打响，这些矛盾都会浮出水面。加盟商可能“身先士卒”。
7-ELEVEN中国某区域公司的一位负责人李莉（化名）向记者坦承，到目前为止，公司（经营）还没有恢复到同期水平。
风险甩给加盟商？
这家非典型性的日本零售企业，靠着最重要的单品管理——如何将每一个商品卖出爆款，一度被供上神坛。
事实上，早在本世纪前10年里，7-ELEVEN就已名声大噪，并跑马圈地成为全球门店量最多的连锁企业。
用加盟来拓规模，是7-ELEVEN在全球迅速壮大的秘诀之一。
1973年，日本首家7-ELEVEN就是同美国南方公司签订地区性特许加盟协议，进而获得“7-ELEVEN”便利店模式在日本的发展权。几年后，美国南方公司破产重组，最终被7-ELEVEN日本公司收购。
近50年过去了，7-ELEVEN依旧对加盟模式的方法论深信不疑。此时，距离1992年第一家7-ELEVEN在国内深圳开业，也已经过去了28年。
“对于7-ELEVEN来说，发展加盟事业是最合理的，”上述7-ELEVEN中国的负责人李莉向记者表示，“总部自己投资一家店，（涉及）资金量是相当大的。而做加盟的话，我们有强大的供应链，商品开发能力和管理能力，加盟商不需要考虑进货价格、商品质量、会计等方面的问题。总部和加盟店各自担责，最后进行利润分配。”
在这门投入大、回本慢的便利店长线生意里，7-ELEVEN想要靠更多地管理经验输出来获取利润，这本无可厚非。但在人员成本和租金成本越来越高的中国市场，这些过于美好的愿景实现起来却步履艰难。
多位加盟商向记者反映，经过一段时间的经营后，他们兴奋、憧憬的心理逐渐变成后悔和失望。如何赚钱才是王道，但7-ELEVEN过于固化的管理模式让加盟商仅承担风险，却几乎没有自主权。
“7-ELEVEN加盟条款僵化，管控强势，没有和加盟商形成合力，这也是他们在很多区域市场做不好的原因，”一位对7-ELEVEN模式颇有研究的行业人士张睿（化名）称，“最典型的例子就是青岛，不少加盟商亏损严重，从一开始扩张就不顺利。”
公开资料显示，2011年，7-ELEVEN开始在中国大陆开放加盟，次年与众地集团合资成立山东众邸便利生活有限公司，共同开发青岛市场。根据当年7月的报道，7-ELEVEN预计到2015年在青岛开设便利店220家。
然而，根据今年4月20日“7ELEVEN山东”官方微信号显示，目前7-ELEVEN在青岛只有97家门店。
那么，7-ELEVEN是如何管理加盟店的？
“7-ELEVEN总部过于集中把控，加盟商不能合理有效利用资源，成本居高不下。”张睿称，就拿店内的设备来说，7-ELEVEN总部规定加盟店只能使用指定的日本设备，“这些设备价格昂贵，但实际上并不存在任何技术壁垒，7-ELEVEN大可以明确给出设备标准，由加盟商提供对应方案。从这点讲，开一家特许加盟店的费用并不比直营少，只不过总部将这部分投入都转嫁到加盟商身上。”
僵硬照搬日本经验，在国内水土不服，是7-ELEVEN常常被诟病的一点。据了解，7-ELEVEN加盟商也严禁从其他渠道进货，从总部订货也不存在退换的说法，过期了只有废弃一条路。
“加盟店在食品安全和品牌品质上的管理风险可能会很大，”赖阳直言，比如说，便利店售卖的很多都是鲜食类的短保商品，如果有加盟商为了利益不严格按时间废弃过期食品，或者是为了减少浪费少订货，导致消费者进店买不到想要的东西，都会损伤品牌。
在“黑猫”投诉平台上，对7-ELEVEN的投诉不在少数。
一位网友称，在2019年3月26日在7-Eleven内购买的乳品，生产日期为2018年7月，保质期6个月，过期时间长达2个多月。
此外，老北京鸡肉卷内玉米变质、关东煮吃出虫子等问题也被消费者投诉，但投诉后基本没有下文。
“这真的很要命，”不少7-ELEVEN加盟商在百度、知乎等平台吐槽，从总部订货质量确实可靠，但价格比外面贵很多。这个行业利润本来就很低，一瓶酸奶只赚几毛钱，碰上一个过期的卖20瓶都赚不回来，“很多新手不知道什么好卖什么不好卖，不懂哪些货该进的多一点还是少一点，等学会了，已经赔的一身伤。”
“不如打工划算”
上海交通大学零售总裁班特聘讲师龚胤全，曾详细研究日本7-ELEVEN的供应链，并著有《精益零售》一书。
“7-ELEVEN在中国大陆很分散，东南西北各成派系，”在他的书里和多次接受采访中，龚胤全都有过解读，“北京、天津、青岛、西南城市以日本7-ELEVEN为主，上海跟中国台湾地区的7-ELEVEN是一个派系，而广州7-ELEVEN又是香港牛奶公司代理。分散的后果就是，每个地方的供应链都不一样，没有形成集中采购的优势，采购成本很高。而这些成本最终都会转嫁给加盟商。”
一位参加过7-ELEVEN委托经营加盟说明会的人士向记者透露：倘若一家加盟7-ELEVEN便利店的日均流水能够做到1.8万元，每月营收则在54万元，净利润大约为17.8万元。然而，在7-ELEVEN设定的利润分成模式之下，最终加盟商能够获得的月均店铺收入仅有5.596万元。加盟商还需要自行承担人工成本、20%的电费、废弃商品（过保质期）以及各种消耗品所产生的费用。
据记者了解，所谓委托经营加盟，即7-ELEVEN体系内的D型加盟模式。
以北京区域为例，它需要加盟商自有资金不少于35万元，而在成都区域的资金门槛则降到33.2万元。这种模式下，加盟店的店铺、装修和设备由7-ELEVEN提供，但分成比例较低。
有这样一种说法，加盟店月利润在4万元以下时，7-ELEVEN总部拿走52%；月利润4-10万元时，总部拿走68%；月利润10-22万元，总部拿走78%。但这类说法尚未得到7-ELEVEN官方证实。
倘若按此梯级分成模式计算，并算上店铺24小时营业状况下能拿到的2%返点，就可得出日均1.8万元流水店铺的5.596万元月收入。
在业内看来，此类委托经营加盟型的利润分配逻辑，更符合小夫妻——挣不了大钱，离开我又可能挣不到这么多，这相当于长期持有一个靠谱的打工者为公司创造价值。这也是加盟店可以持续给总部带来高价值的“秘密”所在。
也正因为此，在7-ELEVEN加盟模式的众多门槛中都有这样一条，需要两名店铺专职负责人，限夫妻或亲属关系，否则就不会开放加盟。
一个经营过7-ELEVEN委托经营加盟店的小老板王迪算了一笔账：一对夫妻，每天至少工作12个小时，如果门店位置够好，一年的净利大概在20万元左右。
家庭年收入20万元，环顾中国看似不少，但考虑到夫妻两个人的劳动投入、时间投入、资本投入、大城市的生活成本、机会成本、经营风险等，加盟便利店就变成一个苦差事。有不少加盟商吐槽，假如夫妻俩是普通白领，一年也能有20万收入，还带社保，还不用承担经营风险，不用24小时营业。如果不是白领，开滴滴专车也能有差不多的收入。
王迪感叹，“这还不如打工划算。”
据记者了解，另一种常见的加盟模式叫投资管理型，即7-ELEVEN体系内的A型加盟模式，它在北京区域的资金门槛则达到80万元（根据店铺的情况，会有上下浮动），并需要加盟商提供店铺和装修。无论哪种情况，7-ELEVEN总部都扮演咨询公司的角色，可以旱涝保收。
“慢生意”危机四伏
在很多大朋友的心中，7-ELEVEN便利店，就是各种滋味的往昔回忆。
但此刻，这个曾经的“便利店之王”，也正沉默地调暗灯光。
2019年，7-ELEVEN母公司已宣布关闭全日本约1000家便利店，裁员3000余人，还将废除部分门店的“24小时营业制”和实质性降价。而在中国大陆市场，7-ELEVEN便利店也早已撑不起龙头大哥的名号。
6月2日，中国连锁经营协会发布“2019年中国连锁百强”，其中，7-ELEVEN内地的2019年销售额仅为73.88亿元元，排名64位。
2019年，7-ELEVEN大陆门店数量为2147家，其中“主场”珠三角地区有1000多家。这意味着，7-ELEVEN仅在“客场”扩张不足800家，比它晚12年进入中国大陆市场的台湾便利店连锁品牌全家，已扩张至2571家店。
同样，7-ELEVEN在中国内地的发展渐渐不敌本土便利商店——以北京为例，进入北京16年，7-ELEVEN只开了235家店，被2018年注册的新式互联网便利店“便利蜂”以500多家的门店数快速超越。
“日本7-ELEVEN最大的赢利点是大量原创商品，但其在中国大陆却没有成立最核心的研发团队，”龚胤全称，7-ELEVEN的原创属性没有在中国大陆展现出竞争力。另外，中国是个美食大国，各地饮食习惯不尽相同，但7-Eleven也没有针对地域差异调整鲜食，消费脱节。
据了解，7-ELEVEN鲜食和速食及日配商品的业绩占比可达到80%以上。但如今，越来越多的本土便利店企业在鲜食供应链建设上加大投入，7-ELEVEN鲜食这头利润奶牛和差异化利器正在丧失原有优势。
事实上，伴随着互联网产业的成长变迁，中国经济和中国人的生活方式早已拥有了完全不同的消费土壤。消费新业态层出不穷，便利店+鲜食、便利店+菜场、便利店+生活服务等各种模式足够让7-ELEVEN应接不暇。
在外界看来，对比相对稳定、缺乏活力和固化的日本市场，中国市场竞争的激烈程度要几何式放大，如果不能因地制宜灵活变革，7-ELEVEN将很难收获消费者的认同。
眼下，7-ELEVEN身上还看不出变革的准备与行动。
上述7-ELEVEN相关负责人李莉对记者称，“公司一向是有多少钱花多少钱，挣了多少钱开多少店。以这种方式维持自己经营和模式继续。”
作为最后一公里链条上的关键棋子，便利店依旧会是一门大生意，未来肯定也还会有一批小便利店依靠模仿7-ELEVEN而生存。但传统便利店不变革终将消失，全时版本的“倒闭潮”只是个开始，新技术、新零售才会是一个巨大风口。（时代周报）
