告别传统家电企业逼仄生存路，捅破“卖产品”的价值天花板。
4月30日，海尔集团四大上市公司之一的海尔智家发布2019年业绩报告：全年营收2007.62亿元、净利润82.06亿元，分别较2018年增长9.05%、9.66%。其中海外销售收入941亿元，同比增长22%；生态资产创收48亿元，增长68%。
自开启第六轮战略转型后，这是海尔智家交出的首份成绩单。
除了亮眼的数据和增速，一个非常鲜明的转变是：以白电为主战场的海尔智家，正加速脱离传统制造业增长极限，脱离家电业竞争红海，从生产要素驱动转变为创牌驱动，从一个产品主导型企业变成一个超级生态品牌。
财报显示，2019年海尔智家海外市场收入941亿元，占总营收比例的47%，占比近半。国内同业中，海尔智家一直是海外营收比重最高、高端市场占有率最高的生态品牌，且始终坚持海外自主创牌，目前100%为自有品牌。
数据来源：Google
全球调研机构欧睿国际统计，海外每销售10台中国白色家电，有7台是海尔。只要到国外市场转一转就会发现，中国家电品牌在海外，“压力”最大的就是海尔智家。
目前海尔智家旗下七大金刚——海尔、卡萨帝、统帅、GEA、斐雪派克、AQUA、Candy，全部主打高端和次高端市场，且每个子品牌也都是全球化运营。这个被称为“世界第一家电品牌集群”的阵营，帮海尔真正打入西方主流市场，也在全球各地遭遇最顶尖品牌的阻击。
在美国，海尔要面对具有百年历史、600多家分公司的惠而浦；在德国，西门子、博世、美诺等顶级工业制造品牌虎狼环伺；在日、韩、意、澳等发达国家市场，海尔智家分别要与三菱、日立、松下、夏普、三星、LG、飞利浦等大型跨国巨头竞争。
在人家的地盘上动蛋糕，既不能依靠本国政府补贴，也不能走低价出口，海尔智家只能靠产品质量、技术和售后服务的最高标准行销全球，这种生存战的烈度与国内竞争不可同日而语。
据公开资料，海尔在全球有122个工厂，海外54个，大多集中在欧美日等全球先进制造业领地。
为了摆脱OEM贴牌为别人做嫁衣的代工命运，海尔从上世纪90年代走出国境，坚持研发、生产、销售全自主的三位一体模式，8年间持续投入超200亿元，为突破外资技术封锁付出了昂贵代价。
但正是这种经年累月的技术夯实，让企业脱离了传统家电业的劳动密集型、价格屠夫型生存之路，走出一条创新驱动型赛道。
截至2019年底，海尔智家全球累计申请专利5.3万余件，参与主导了国际/行业8成标准专利的修订，数量质量皆为业内第一。知识产权的堆积优势，让海尔智家以行业“老大哥”的角色，一路引领国内家电制造技术推陈出新，也在全球创牌中层层破壁。
在家电业萧条、经济全球化衰退的2019年，海尔智家分别实现北美销售额579亿元、增长9.7%，欧洲市场劲增267%，远超当地其他品牌。
今天，美国每2户就有1个“海尔家庭”，位居空调市占率第一、家电知名度第一等7项全美冠军；在德国，海尔产品以比当地品牌贵15%的价格上架，卖得贵且卖得快，三门全空间保鲜等创新技术，反客为主成了被当地品牌追随的对象。
亚太市场上，海尔厨电位居菲律宾中国自主品牌第一；斐雪派克占据新西兰白电42%份额；在日本，AQUA商业社区洗以75%的份额占据首位……
从“做好产品”到“做强品牌”，从技术创新到全球创牌，海尔智家逐步告别传统家电业路径，以内生创新的自驱动机制，建立起全球认可的品牌价值壁垒，最终通过物联网时代的生态化变道，彻底脱离制造业语境，走到一个更高阔，也更充满挑战性的新界域。
“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”
2019年11月，当张瑞敏在伦敦商学院讲堂上作此论断时，没人预料到家电业接下来将经历什么。
一个月后，创业35年的海尔发布第六个发展阶段主题：生态品牌战略。从以产品为主的生活方式转变为以场景和生态为主的物联网生活方式，大力投入智慧家居。
一时间，海尔智家“去产品化”路径又一次颠覆行业认知，“卖场景”、“卖生态服务”的新商业模式，一度被质疑为掩饰战略无力的假动作、画大饼。
对场景化、生态化的探路，到底是步子迈太大的不切实际，还是抓住未来的套圈引领？答案比想象中更快到来。
2020年一季度，新冠肺炎疫情以百年不遇的冲击，造成国内家电业销售下滑47.5%，冰洗空三大白电市场最大跌幅6成以上。行业下滑势头下，海尔智家的市场份额依旧增长4.4个百分点，以23.4%的占比继续领跑市场。
3月31日，海尔智家在APP端举行了一场“体验云众播”活动，首次邀请创客（设计者）、用户（使用者）和生态方共同走进直播间，通过衣、食、住、娱等各种情境下的沉浸式场景交互，为线上用户演示健康智慧家居体验。
从回家后衣物和鞋子消毒、洗手后毛巾的高温杀菌，到洗衣机洗涤除菌、衣服晾晒的消毒防护保障，还有医用级的光波消毒柜、除菌率99%的56度C空调等等……
这些“聪明”的产品不仅能全面保障全屋健康，而且可以利用物联网相互连通、主动服务。
“体验云众播”实景直播
防疫时期，这种成套的健康家居戳中了最迫切的消费痛点，一场体验云众播发布会，海尔智家健康场景销售额达1.6亿元，观看量1个半小时破千万。
这种按需生产和链群合作，就是海尔智家布局十余年的物联网时代美好生活图景，也是第六轮转型、致力打造的一个用户信任的超级智能生态品牌。
财报显示，2019年海尔智慧家庭生态收入48亿元，增长68%；截至今年1月，海尔智慧家庭全球成套用户数近2000万套。
从空中楼阁落实为真金白银的收入，直至此时，业内才深入理解，海尔智家所说的“以场景替代产品”、“以生态覆盖行业”，并不是说放弃产品了，而是把产品装进场景里，让产品成为智慧生活场景的一部分；把家电业装进物联网生态链，让行业要成为生态的一部分——
唯有这样，家电才能突破产品的极限，创造出场景价值，家电业才能突破传统制造业极限，创造单个行业无法创造的集群优势，彻底掀掉天花板。
举个例子，传统企业都是按照产品来划分部门，如冰箱、洗衣机、空调，以及其完整的研发、制造、销售体系。但用户不是按照这种逻辑来生活的，是按照居家场景（厨房、客厅、卧室等）来生活的：
在厨房，海尔智家要解决食品保存问题才有了智慧冰箱，要解决吃饭氛围问题，就要有音乐、新闻内容等等。在这个方案中，海尔智家还基于用户需求与体验为中心开放资源生态，为用户提供一站式的全流程解决方案，并且带动行业资源方共创共赢。如果你是宝妈，就会有辅食机、暖奶器、杀菌仪器等众多生态方带来的母婴喂养方案，这就是生态。
照明、温湿度、门锁安防、影院、音乐……各种居家场景构成一站式智慧家庭生态
这种生态化协作，对传统制造业来说，意味着冲破增长极限；对上下游企业来说，意味着N方共利。
衣联网就是最好的案例。
目前，海尔衣联网生态已覆盖服装、家纺、洗衣液、皮革等13个行业，吸引了服装品牌、洗衣机品牌、洗护用品、RFID物联技术等国内外5300+生态资源方加入。这些全球一流生态品牌，以解决用户需求为目标，为用户提供洗、护、存、搭、购、回收全生命周期解决方案的同时，也极大拓展了零件商、硬件商的覆盖场景和综合服务溢价。
从产品到场景，再到生态，看起来都在卖家电，但实际上海尔智家卖的早已不仅仅是家电，而是为用户提供从智能产品到个性化场景定制、再到衣食住娱全生命周期的生态增值体验。
以用户场景为入口，以物联网生态为跳板，集合各行业优秀资源为我所用，找到家电业新的高增长路径，海尔智家这条路注定布满风险，伴随阵痛，但也注定成为疫情造成的“世界百年未有之大变局”下，中国制造业通过创新，参与全球经济治理变革的一股新动能、新力量。
行业内第一批捐赠武汉的企业，凌晨徒步数公里，人力背运电冰箱、热水器送进雷神山医院；
最早组织抗疫，调集全球化供应链优势，从俄、美、法、意、日、泰、印尼、马来等国家大量采购口罩、防护服、护目镜等物资驰援国内；
最早一批提供国际援助的中国企业，疫情全球化爆发前已第一时间向海外分发中国防疫手册；
……
海尔在全球抗疫一线
无论是国内第一个捐赠、第一批抗疫物资到达，还是全球抗疫责任分担，海尔智家都是最先做出应对的。
与之同时，在新冠肺炎带来安全恐慌之际，海尔智家也是市场端反应最快，最早发现并满足消费者对健康居家环境的新需求，并迅速开发出新产品、新技术，适应线上新营销的。
当全民靠喷84获得一点安全感时，海尔智家在疫情中率先推出“56度C”除菌空调概念，引领起一股除菌家电的消费热潮；
在超市消毒水、酒精被抢购一空时，海尔智家第一个推出全场景智慧健康解决方案，向用户提供从鞋帽消毒、衣物祛菌、冰箱蒸汽消毒到眼镜、钥匙超声波清洗等全屋健康家居方案；
不仅如此，疫情期间，海尔智家App取代线下成为营销主阵地，并领衔业内推出首个体验云平台、首场体验云众播和全流程智慧健康“超级方案”……
一次次最先抗疫、最早到达、最快推新品的背后，是海尔智家对智慧家居与物联网布局十余年的先发优势，是迅速并联起全球各地的供应链支援中国，并将中国防疫措施及时推广到各国的全球资源号召力；也是企业内部“人单合一”与小微模式下，各个链群可以第一时间按需生产，而不必层层上传下达的管理体系优势。
人靠事上练，刀在石上磨。疫情下的海尔智家，不论在应变力、管理机制和全球话事权上，都不再是一家传统家电企业的模式和风貌。
它把公司发展交给员工，肢解科层制下组织僵化错节，“让听得到炮声的人呼唤炮火”；把最优势资源交给创新、创客和物联网，密切捕捉新技术革命中的高增长机会；把橄榄枝交给合作伙伴，集全球顶级资源，合力配置美好生活生态，最大化各方销售价值，泽被家电产业链。
敏锐而激进的组织触角，和富有大局观的时代指挥棒，一个都不能少。
从产品创新到生态创牌，从价格战到价值战，从中国智造到全球领导......海尔智家第六轮转型，在内部搭建了人人都有机会成为创业家的平台，激发每个人的创新活力，在外部打造起首个依据用户需求链入各方资源的全球互联平台，试图实现生态系统的共赢，也有望验证全球首个生态品牌的时代适配性。（至深 熊剑辉）
