作为新当选的全国人大代表，海信集团董事长、总裁贾少谦已经赴京参加十四届全国人大一次会议，而出行前夕在海信集团总部，贾少谦接受了媒体记者的专访。
既要传承，又要突围
记者：从履历来看，您大学毕业后就来到海信，至今已经26年了，对企业过往发展轨迹非常了解。如今，海信在全球市场快速增长、势头正盛，外界非常关注此次海信换帅。作为新一代的企业领军者，在运营一个近两千亿的全球化企业时，您会特别看重哪些方面？
贾少谦：考虑到现实的挑战，考虑到未来成长的需要，我认为，首先技术上的突围应该是重中之重。尽管海信坚持技术创新的发展路径，但我们应该看到从传统产业走向先进制造、走向高质量增长，技术都是一个关键要素。技术的更新换代非常快，对海信来讲，在未来成长当中必须在技术上实现突围，实现对前瞻性技术、未来技术的研究、突破，要走在行业的前列去。
第二，企业发展过程中，特别是这几年以来，资金安全对于一个企业特别重要、特别关键。海信历来崇尚稳健经营，对今后的海信来讲，资金安全是一个重中之重。很多企业不是没有了良好的意愿，更多的是因为出现了暴雷事件拖垮了企业，不管是房地产还是房地产外的企业都有相似的问题出现。所以抓管理是日常经营当中的重中之重，海信必须保持良好的现金流。海信自己创造了一个经营指标“还贷后现金资产”。这是在做一个极端的假设——假设海信把与银行、供应商之间所有的往来贷款、欠款全部还掉，手里还剩下多少现金资产。经过核算，到去年年底海信“还贷后现金资产”还剩下99.7亿。当真正有了需要、有了并购机会，海信不用求助任何人，拿出自己的钱来就可以完成并购。这也是为什么从去年开始海信收购乾照光电，到今年1月份就完成了控股，这完全靠的是现金流。这是第二个未来成长当中需要关注的。
第三，全球化的发展要矢志不渝。海信提出“大头在海外”的梦想后，一直在不断地拓展国外阵地。去年海外市场占了41%，实现了757亿。未来海信全球化发展道路还很长。为什么这样讲呢？海信系电视全球市场占有率12.06%，这意味着我们有巨大的空间可以突破。另外，海信B2B类产业，如智慧产品、智慧交通、医疗设备、汽车电子，更有巨大的空间去发展。所以未来海信要把全球化做得更好，提升占有率，改善产品质量。
第四，我们增长的模式过去靠规模经济，未来除了在规模经济之外，应该是高质量的发展，应该是增长方式的一种变化和创造。
海信有10万名员工，去年贡献了1835亿收入，我们认为还是少了。少的原因是什么？说明增长模式不对，比世界先进的公司差距还是很大的，比中国优秀的公司差距也很大。接下来海信要做中国的跨国公司，瞄准世界最前沿的管理方式、增长模式，海信需要去不断地探讨变革、推动变革，推进一些咨询机构帮助我们去改变影响发展的一些因素。
我想未来的成长中，海信既要传承，又要突围。毕竟企业积累了这么长时间，产品、技术、品牌都有了很好的基础，而全球化本身又是一个复杂性因素，需要多种因素的叠加才能够让这个企业、品牌做起来。
记者：您刚刚说去年请了很多咨询机构来给海信“会诊”，能不能介绍一下诊断的内容与进展情况？您认为，海信目前正处于一个怎样的发展阶段，为何需要做出改变？
贾少谦：去年开始，海信聘请了几家咨询公司，从战略定航项目到组织人才、到战略管理体系、再到流程信息化的变革，做了四大课题。这都是面向未来的一些探索。
我们发现，世界先进企业发展到一定阶段几乎都要请第三方咨询机构来出谋划策，因为跳出来看一个企业和组织看得更真切。这对海信也是一个尝试，又是一种挑战，因为有统计机构说70%的咨询项目都是失败的。
今天的海信从整体规模来讲已经达到1800多亿的规模，不算太大也不算太小，恰恰处在企业发展的一个转折期，这个转折期又正好碰到国家大形势在变化，全球化的趋势在变化。现在人工智能、互联网应用技术又给企业数字化转型带来了新挑战。我们提的口号是“眼睛向外，刀尖向内”，痛苦的去做一些对未来有帮助的事，让变革持续向前推进。
变革的方向
记者：任何的改革都是针对现有的痛点，目前海信在哪些具体方面已经或正在做出改变？真正的改革都是一个痛苦的过程，目前又遇到了哪些问题？
贾少谦：改革的过程本身就是一种探索。目前只有半年多的时间，能够看得到有一些进展，比如提到组织模式、顶层设计，海信是一个传统的国有企业发展下来的，整个模式是一个强管控模式——集团公司什么都管。强管控模式的好处就是一致性非常好，但强管控模式的坏处是什么？就是需要一个大火车头拉着车厢往前走，在组织活力上，在创新能力上，付出和获得不匹配，有很多东西内耗了。所以要把组织活力建起来。
大家提出了一些想法，比如从董事会到经营层要做好公司治理；从集团公司到产业集团和子公司要进行分权、授权；在激励机制上，传统产业、新产业、创新性的公司、成熟的公司往往一刀切，甚至有时候会出现用家电的思维去发展新产业，搞医疗的用家电的思维，搞芯片的也用家电思维。这肯定是不行的，一定要创造出来和产业特点相吻合的模式，这是变革当中遇到的问题。
我们提出能不能把集团公司变成小总部、拓展大产业，让组织活力既有共性也有个性，同时在激励机制上还有部分影响创新、对于失败缺少容忍度等一些不好的做法，我们希望通过未来的变革进行调整。
我们还提到海信如何能够找到一套治理结构、治理模式，带给企业快速成长，又能够让组织变得更有活力。同时模式的创造往往是一个企业有自己的一条路子，可能三星适合的，未必一定适合海信。变革没有止境，海信会持续不断修正一些影响效率、影响长期发展、影响活力的因素。
所以，未来我很多的工作就要往这个方向去考虑，希望未来海信能够找出来一条路——能够克服时间、克服空间、克服现有制度、克服人员更替的一条路子，让这个企业真正的走向百年。
记者：企业边界不断地扩展，有的是通过并购，有的是自己的研发、突破，海信早已走出传统家电产业，实现跨领域跨区域的布局。从整个集团来说，海信是否还有一个竞争的对手或者是对标的榜样？
贾少谦：应该来讲，还是有很多标杆值得海信学习的，因为海信有ToC的产业，有ToB的产业，每个发展的阶段还不一样。有的比较成熟，甚至在中国是第一第二，走向世界了；有的刚刚拓展，甚至是新创业的公司。但总是能够找到一些标杆来学习。
从目前来看，尽管是海信在前进，但从战略管理、经营管理还有运营的能力，比起很多世界级的先进企业，差距仍然是巨大的。我们现在只是在同样的时间内跑的效率比别人高，跑得比别人快，但在管理模式上、在盈利能力上、在品牌运营上，比起很多世界级企业差距还是很大的。
海信要做一个百年企业，要做一个全球化的企业，就应该去寻找一个让企业长治久安的顶层设计和治理模式。中国文化在很大程度来讲是“强人治理”，有些日韩企业曾经也是如此，但后来建立了一套很好的治理模式，让它克服了很多的问题。所以海信今天要在战略上来思考未来的发展——既然提出百年海信，百年海信有很多的支撑，最重要的支撑一定是顶层设计和公司治理的支撑。不管是谁做董事长，都应该建立起这样的模式，让企业更好地传承下去。这是企业根本当中的根本，这是企业战略思考的核心。
纵深化的战略布局
记者：海信曾提出，企业发展“大头在外”。从2016年以来，海信持续赞助欧洲杯、世界杯，发起全球营销，海信海外市场占比也越来越高。您认为，这一战略目标何时能实现？未来全球化布局会朝着哪个纵深方向进行？
贾少谦：当时海信提出，未来的发展大头在海外，现在海外收入占比是41%。曾经我们希望2025年能够实现一半一半。现在来看，尽管出现了三年疫情，但可能性还是有的。
全球疫情、经济下行等不光是影响了中国，也是在影响了全世界。2020、2021年中国的商品出去找不到船，找不到箱，但是到2022年下半年后会发现，出口就急剧下来了，而东南亚稍微好一点。
我们看世界经济发展，中国和包括东南亚、南亚一些发展中国家可能会成为未来世界经济增长的重要引擎，要靠他们为世界注入活力。
海信的模式过去更多靠量和规模，今后要实现高质量发展，要靠“质”要靠结构改善，真正要成为一个高端品牌。我们的产品结构要进行转变，高端产品、大尺寸电视要成为主流，到那个时候海信才算是真正立足在世界舞台，现在还是在路上。
记者：接下来海信在海外的产业布局中，会不会考虑向东南亚倾斜？
贾少谦：面向东盟十国的市场，海信已经去年年底成立了东盟区。东盟这十个国家有7亿人口，文化和中国比较相近，还是一个相当于中国上世纪八九十年代的消费水平，正好是一个快速发展的阶段。所以去年我们把海信东盟区成立起来，把区域布局和产业布局结合起来。（来源：综合《经济观察报》）
