1月4日晚，《中国新闻周刊》“2022年度影响力人物”发布，海信集团董事长林澜获选“2022年度经济人物”。《中国新闻周刊》在获选理由写道：他是海信集团的新掌门。16年来，作为海信国际化操盘手，林澜坚定地带领海信走向海外，深入本地，改写了全球家电品牌格局。1月9日出版发行的《中国新闻周刊》第1076期对此展开特别报道。全文如下：
海信集团董事长。2006年加入海信，长期负责国际化业务，2022年3月接替周厚健出任海信集团董事长。绘画：张烨
2022年度经济人物 林澜
获奖理由
他是海信集团的新掌门。16年来，作为海信国际化操盘手，他坚定地带领海信走向海外，深入本地，改写了全球家电品牌格局。从2008年的澳网公开赛，到2016年的欧洲杯，再到2022年卡塔尔世界杯，海信借助国际顶级体育赛事营销，从0到1地走出了一条自主创新的中国家电品牌全球化之路。在智能化浪潮之下，海信在他的带领下，坚持制造、研发的本土化，直面市场，持续技术升级，踏踏实实地在海外扎根，赢得了当地国家、市场和消费者的信任。
“不管谁夺冠，我们和在座的各位都是这次世界杯的最后赢家。”卡塔尔世界杯决赛前夕，在海信全球客户大会上，海信集团董事长林澜相信自己的决定。
国际足联估算，本届世界杯的全球观看人数超过50亿人。作为官方赞助商，海信获得了有史以来最高的曝光、关注与讨论。
“海信正在快速成长为‘世界级企业’，需要一位具有国际视野的带头人。”2022年3月12日，服务海信40年、执掌海信30年的中国家电行业元老周厚健宣布退休，将接力棒交给了林澜。
媒体对这位低调的国际化业务掌舵人所知甚少。事实上，早在2006年，林澜加入海信，就从周厚健手中接过了海信国际化的重任。彼时，国际化业务为海信带来的营收不到70亿元。16年后，海信海外收入已超过700亿元，占集团总营收的41％。
老员工们记得，2009年林澜代表海外业务讲话时，曾在集团大会上播放过一个戏仿NBC特别报道的视频。视频畅想海信成为仅次于三星、索尼的世界第三大家电品牌，不再生产OEM产品，国际足联因此公开表达与海信合作的愿望，海信也成了世界杯的赞助商。那时大家看了全场一乐，现在回看很多当时的“戏说”都一一成为现实。
林澜说，海信的全球化进程乃至海信的增长与发展模式，已经进入到了一个新的阶段。
“不想扮演好好先生”
在海信，内部员工一般称林澜为“林博”。他是高考恢复后第一批被录取的大学生，后到美国田纳西科技大学机械工程系读博士。2002年，收到加入科龙的邀请时，林澜已经在通用电气做了8年的技术研发。“当时不是特别想回来，也没那么多雄心壮志。”但盛情难却，林澜决定试试。
林澜先是负责科龙香港公司的投资关系，一年后，被调回顺德，负责内销、财务、媒体关系以外的所有事务。2005年7月，动荡中的科龙生死未卜，林澜成了屈指可数的“留守”高层，靠着海外几个大客户支撑，维持着科龙海外业务的运转，才能给几万名员工发出工资。周厚健曾评价，一个人能在企业最困难的时候挺身而出，这是一种难得的境界。
2006年海信并购科龙，周厚健邀请林澜加入海信，做海信国际业务的一把手。“周董说海信暂时给不了我太高的待遇，但海信会给我一个世界级的大舞台。实话说，我被打动了。尽管这在当时还只是一个梦想。”
那一年海信成立国际营销公司，将科龙的冰箱、空调等海外业务并入，正式确立“未来发展大头在海外”的国际化战略。
国际化的进程起步艰难，也是从这一年开始，林澜成为集团经营工作会议上那个敢于批评的人，产品、采购、研发出现问题，他不留情面批评，为更形象地展示问题的严重性还常常播放专门制作的短片。这种习惯一连持续数年，大胆直言成为他的标签。正因如此，在海信内部，更有“吵出来的国际化”一说。
林澜说自己不希望扮演“好好先生”，“重要的是要彻底解决问题，只有大家观念转变过来我们才有希望。”周厚健在内刊头版亲自撰文公开表达对林澜的支持：“希望更多的干部学习这种精神，亢奋起来，敢于为企业发展直言。”
“一个是我敢讲，一个是领导愿意听我讲，这两方面的条件都得具备，缺一个都不行。”林澜在一次采访中回忆。
从“大冒险”到“头号玩家”
对内凝聚国际化进程的共识，对外开疆拓土的过程中，海信的很多做法都具有先锋色彩。
刚刚接棒海信国际市场，林澜曾在参加德国IFA展期间与周厚健有过一次深聊。原定一小时的谈话，最后谈了六个小时，聊到第二天早上4点才结束。
林澜在2022年海信全球客户大会上发言。
林澜提出提高海外工作人员待遇，建立海外研发中心进行本土化研发等要求，周厚健表态：“你的要求我都答应，但是有件事，你得答应——必须做自主品牌。OEM（代工生产）只能做短期，因为OEM赚钱，但是如果不做海外品牌，企业就没有前途了。”
要从简单的卖货变成长期经营自主品牌，这是企业的未来，是建百年海信的根基之所在。但那时的中国家电行业可以说几乎没有人确切知道如何在海外做品牌。
主动割舍掉OEM订单的海信经历过一段痛苦时光，内部也有不理解的声音。林澜将自主品牌占比纳入国际营销年度考核：“就算总收入完成了100％增长，如果自主品牌没有达成预定的增长，也是没有完成业绩指标。”
海信的策略是踏踏实实地在海外扎根，坚持制造、研发的本土化，这是赢得当地国家和市场信任的基础保证。通过研产销本土化帮助海信更直面市场、了解消费者需求、洞察行业信息，并最终作用于自身技术的升级，开发出适销对路的产品、赢得消费者口碑，最终在当地市场扎根。如何让海外消费者和渠道更快地接受海信却是个问题。“打入海外各国的零售渠道，跟他们搞好关系，就像煲汤，得慢慢熬。”
就在海信的国际贸易人员在尝试寻找最有效的方法时，机会首先出现在澳洲。2008年，海信澳洲公司发现了“冠名澳网公开赛体育场馆”的机会，当时，无论是对于澳洲公司、国际营销总部还是海信集团，这都是一笔最大的品牌费用。经过慎重考虑，2008年的澳网公开赛上，Hisense大大的logo第一次立在了大洋洲的球馆上。自此，海信一口气连续赞助了7年澳网，最初海信电视在澳洲销量市占率排名进入不了前十，到赞助进行到第7年的时候销量市占率已经到了前三，而现在海信在澳洲销量市占率已经稳居第一。
海信人更愿意把赞助澳网视作一个象征，是一个清晰的信号——必须走自主品牌之路。海信集团副总裁、国际营销总裁朱聃曾表示：“赞助澳网是一个很关键的决策，它不仅仅是给市场带来什么，而是我们这些人在前线推自主品牌时，会经历很多痛。总部决策说赞助澳网，而且是金融危机的时候赞助澳网，给了我们很大的信心，意味着自主品牌是集团坚定不移的战略。”
自此，海信在体育营销领域进行了长达15年的布局，其中既有结合不同的海外市场进行的本土化尝试，又有两届世界杯、两届欧洲杯全球范围体育营销赞助。
在全球疫情最严重的2020年，绝大多数的一流企业都在砍市场费用、勒紧裤腰带过日子，但是海信在谨慎认真的评估后，与大巴黎俱乐部达成为期三年的赞助合同，同年投身世界电竞圈，赞助Fnatic电竞俱乐部。从原来的大冒险成为专家眼中中国体育营销的“头号玩家”，海信依托体育营销所带来的品牌影响力，在全球市场不断突破。
走得更长、更远
经历十几年的漫长布局，继2018年世界杯海信全球客户大会之后，林澜再次在主题演讲中对全球客户说出了那句，“我们同样是世界杯的赢家”。
外界解读认为，这次演讲的主题“To Be The Top Player”（成为头号玩家）或许暗藏着海信的雄心。
成为世界一流企业，是海信的夙愿。林澜在内部说，他接任后的使命就是带领海信在现在的基础上再上一个台阶，将海信打造成一家真正国际化的企业，向世界一流企业组织迈进。
“我们强烈地意识到，海信的品牌定位，海信的全球化进程乃至海信的增长与发展模式，都已经进入到了一个新的阶段。”在上述演讲中，林澜提出了海信未来发展三大目标：黑白电作为基石业务要以客户为中心，进行全球化、高端化、智能化、场景化升级，夯实核心竞争力，将用3年的时间把海信全球品牌价格指数增长到100，这代表着海信进一步提升品牌形象的决心。
品牌价格指数达到100是区分一个普通品牌和知名品牌的重要分水岭。对于海信而言，要成为知名的高价值品牌，最重要的是不断通过技术研发打造创新和智能的产品，能让消费者享受到使用海信产品的快乐，带来优质的用户体验。
同时，培育海信第二增长曲线，实现海信业务的可持续增长；并与全球权威咨询机构展开长期合作，共同制定新的增长战略，提升组织效率，开展积极的全球人才增长计划，为海信下一阶段的飞速发展做好准备。
这些动作指向的都是企业的长期能力建设，都是事关海信未来能够走得更长、更远的基础。
“聚焦长期”是林澜管理思路中的一个高频词，也是海信持续经营价值观的另一种表达。
他在一次采访中曾说，海信的技术研发、产业转型、国际化拓展，某种意义上都是“积攒临界质量”。“从物理学上讲，原子弹怎么能爆炸呢？是因为它临界质量到了以后发出的能量远比你想象得多。所以我们现在就是通过持续推动品牌提升、研发能力和生产能力的提升，积攒临界质量。”
（来源：《中国新闻周刊》）
