海尔正在数智化平台转型探索的路上。我分三个部分给大家做分享。
海尔数智化成果
海尔是1984年创立的，已有38年历史。海尔经历了六个发展阶段，每一个发展阶段都跟当时的时代环境相符合。从2019年开始，海尔进入生态品牌战略阶段。海尔旗下的海尔智家是一个高度国际化的公司，目前国内和海外的收益各占一半，已深入200多个国家及地区，服务10亿以上的用户家庭。海尔智家在全球有10个研发中心、122个制造工厂、108个营销中心、30个工业园、20多万个销售网络，拥有海尔、卡萨帝、Leader、GEA、斐雪派克、AQUA、Candy等七大品牌。在当前的环境下，我们坚持做强做大实体产业，实现逆势增长。从销售收入看，2022年上半年整个行业发展面临挑战，海尔智家却实现了10%的增长。从费用上看，受大宗（商品价格）的持续上涨影响，整个行业的费用率基本上是上升的，利润率是下滑的，而海尔智家的费用率却得到了优化，利润率也在上升。海尔智家是BrandZ（英国品牌价值评估公司）全球品牌100强中唯一的物联网生态品牌，并连续五年进入《财富》世界500强。
海尔数智化转型探索
为什么要做数智化转型
一是时代的要求。家电企业经历了三个时代，第一个是传统工业时代或产品经济时代，这个时代就是名牌时代，企业要么成为名牌，要么给名牌打工；第二个是互联网时代，即服务经济时代，在这个时代，企业要么拥有平台品牌，要么被平台所拥有；第三个是物联网时代，即体验经济时代、以终身用户为核心的时代，在这个时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。
为像卖汽车一样销售家用电器，海尔打造了场景品牌三翼鸟。图为三翼鸟场景之一——海尔智慧厨房
二是用户的需求。用户需求已越来越个性化，过去是以企业主导的千人一面，但今天是用户参与的因需而变；过去是单一的产品功能体验，现在用户需要的是多元智慧场景的生活方式体验；过去是一次性交易，而今天交易只是服务和交互的起点。
三是企业的要求。过去我们以企业为中心做单点创新，这种创新与用户的需求是脱节的，是封闭式的。今天必须以用户为中心进行全链路创新，也就是与用户交互的开放式创新。海尔数智化转型也经历了一个历程，每一个阶段我们都在总结，然后再推动下一个阶段的来临。
数智化转型过程
2014—2016年，是单点在线化阶段，如设计资源、供应商业务、经销商业务和服务商业务的在线化。
2017—2018年，是触点平台化阶段。在这个阶段，我们将部门烟囱式信息化系统向平台化发展。
2020—2021年进入运营场景化阶段，即从单品向智能化场景过渡。此时诞生了场景化平台，即三翼鸟平台。从2022年开始，时代继续进步，我们在以前的技术基础上进入第四个阶段——全流程创新阶段，也就是通过数字化与业务的深度融合实现全流程的创新。
数字化生态转型目标
海尔数字化生态转型以三级品牌的升级为引领。第一阶段是高端品牌引领。海尔多年来一直坚持不打价格战。高端品牌不在于产品卖高价，而在于为用户创造高价值，在同等价位上应该物超所值。海尔最成功的是卡萨帝，这是由中国人创造的高端品牌，是中国高端家电的引领者。
第二个阶段是智慧家庭解决方案或场景品牌引领。这是2020年推出的一个智慧家庭全场景解决方案。什么是智慧家庭？智慧家庭对用户意味着什么？海尔创立三翼鸟，就是要告诉用户智慧的厨房有什么不一样，智慧的客厅、智慧的阳台、智慧的卧室带给消费者的体验是什么，这就是海尔的场景品牌三翼鸟。海尔于2019年在上海创建了一家三翼鸟001号店，这是“打样”的第一家店，该店的客单价达到22万元。这意味着可以像卖汽车一样销售家用电器，而且用户体验、企业效益都在放大。
第三个阶段是海尔在未来希望持续推进的生态品牌引领，就是从提供智慧家庭到提供智慧生活，包括海尔智家正在探索的衣联网、食联网。
数智化生态转型架构
海尔数智化生态转型的架构就是以平台化为目标，对全流程进行数智化转型，以使企业所有的行为都能够感知到终端用户、客户的体验，并因他们提出的诉求而迅速迭代。它包括四大块内容：第一是智家大脑，即智慧场景，这是一切的中心。这个平台是2019年年底才推出来的，目前的日活用户达到了330万，增长速度非常快。二是数字化业务，即所有业务都要在平台上响应用户的需要，包括用户端、客户端、营销端、服务端、工程端。三是数字化研发。过去的研发是自上而下进行的，先研发出产品，然后拿到市场上销售。这种做法“阵亡”概率极高。今天所有的设计师、研发人员都要在平台上了解用户的需要，了解市场对当前产品的看法和未来趋势，然后研究出新的SKU（库存量单位）就会更加精准，效率也会更高。四是数字化智造。海尔把供应链、物流、生产、材料放在一个平台上来快速响应市场需求，这个是整体架构。
数智化生态转型的“四个重构、两个提升”
海尔数智化生态转型就是通过四个重构实现四个价值，提高两个效率。很多企业过去对数字化存在把信息化当成数字化的认识误区，信息化的主要目标是为了管控，而数字化的目标是为了服务，管控一定是自上而下的，而服务一定是自下而上的。
要改变这一点，则需要进行四个重构：一是目标重构，即从传统的根据上年度业绩制定KPI方式，转变为以用户需求的竞争力来制定目标体系，比如按照某个地区用户的需求来定目标。二是流程模式重构，即从以企业为中心转变为以用户为中心。企业的生产端、研发端、物流端、服务端能不能感知和响应用户需要？在哪里响应用户需要？过去是用户有不满投诉，领导根据用户投诉派任务，由终端执行，现在则需要通过平台，即在平台上接到任务并完成闭环。三是组织重构。这个模式推行以后，很多过去的组织可能在今天就不需要了。比如，过去给经销商进货要开票，面对全国几万个经销商，就需要为此组建一支开票的队伍。建立平台以后，经销商自己用手机在平台上就解决了。四是机制重构。即从过去模糊式分配转向以创造的价值来分配。
数字化有两个提升：对内，提升整体流程效率，通过模式再造实现“服务即管理”；对外，提高对用户服务的效率，驱动企业价值跃迁。
四大价值引领
一是用户价值引领。海尔有两个用户平台，一个是海尔智家APP，一个是三翼鸟APP。所有用户都在平台上，平台可以自动响应用户的需要。用户在平台上既可以分享好的生活方式，也可以表达对产品的不满、提出产品迭代的建议。海尔智家目前拥有2.6亿的用户资产，而且平台上活跃用户产生的价值比普通用户要高34%。海尔智家对平台上95%的全国用户可以做到送装一体，平台建设带给用户的价值已初见成效。
二是客户价值引领。过去我们关心的是经销商进了多少货，今天我们需要让客户经营用户时，实现全流程数字化。我们的平台上，乡镇客户在“易理货”上，直营客户在“巨商汇”上。海尔所有对客户的经营工作都在平台上完成，不需要通过业务员运行，没有人工对账环节，平台可以实时准确的运行，所有产品的上下市、活动推广、进货报修全部在平台上完成。客户门店经营也可在平台上进行，传统门店面积是有限的，数字化门店可以展现无限的SKU，传统门店只能展现有限的场景，而数字化门店可以为用户定制其需要的所有场景。在平台上经营用户门店，一个门店周边3公里所有的用户都可以放在平台上，门店事先做好方案，用户只要进来提出需求，瞬间就能得到响应。用户可以在平台上分期付款，也可以在平台上贷款，平台提供了很多便利。客户的员工也在平台上学习，通过这个管理，海尔有3.6万在线的客户，客户在线上交互的用户达到了3800万，有290多万次客户在平台上参加大型培训课学习。
三是员工价值引领。员工是平台的一部分，客户和用户在平台上，员工就应该在平台上，人人都有自己的“线上办公桌”。比如，一个在乡镇的客户说1台冰箱有损伤，他只要在平台上发消息，无需认识任何人，这个信息就会被推送到负责他网格的冰箱负责人那里，该负责人必须在限定的时间内解决问题。我们从数据沉淀、工作场景到绩效考核，包括内部的链群组织，全部都在一个平台上。其带来的效益每年都在优化，2021年大约优化了20%多，2022年在这个基础上，再次优化了12%。
四是企业价值引领。办企业要以获得较高利润为行动目标，这是市场化企业的共同特征。
海尔数智化转型的挑战
数字化转型不是选择题而是必答题，但这种变革是一件令人痛苦的事情，因为它需要所有的人脱离舒适区。我总结了四个数字化转型会遇到的挑战。
一是观念的挑战。过去我们认为数字化转型单纯依赖技术和能力就能够实现，这是错误的。转型是整个体系的改变，是人思维方式的变革，是用户思维的真正落地。
二是业务领导者的挑战。过去我们认为数智化变革是CIO和CTO干的事，是信息化时代的事。今天要想变革，一定是从头开始。企业一把手要定方向，每个部门的领导也要定方向，最大的问题是这些部门往往会安排下面的信息员、技术员来做数智化，而他领导的队伍仍走在老路上。我要表达的是，当人都在老路上行走时，数智化就成了负担、就无法推行。
三是变革路径的挑战。过去我们每一次做优化，都是自上而下做系统的改良升级，这不是数智化，数智化变革一定是自下而上做模式的创新，所有需求的启动一定来自终端。比如，供应商也是我们的用户，它应该在平台上跟我们结算，在平台上投标，在平台上知道它的质量问题，在平台上优化产品工艺，在平台上了解什么时候应该补充多少货。针对平台用户，企业要在平台上给它提供上述服务，这就是自下而上。过去不是这样，而是企业让供应商来它才能来，来了以后供应商还需等待，所以效率很低，而且供应商一定会把这些问题转化成企业的成本。
四是人转型的挑战。我们总是希望用原有组织的人来承接数智化的需求，但新模式和新平台对应的标准是不一样的。也许开展一项变革需要500人，但这500人未必是原班人马，而是适应这个体系需要的人。（李华刚，海尔集团高级副总裁，海尔智家股份有限公司董事长兼总裁）
