编者按：
不确定时代，需要方法论指导！
不确定时代，更呼唤战略企业家！
百年未来之大变局，尤其是近年来的疫情冲击、俄乌冲突等，让世界形势充满高度不确定性，全球经济也笼罩在大衰退的阴霾中，如何在高度不确定性中创造确定性成为所有组织、企业等急于寻求的答案。
海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏，先后于今年3月31日、6月27日和9月20日分别发表了一次内部演讲，从不同角度阐述了他的战略分析和最新思考，可称之为“不确定性三讲”，极其具有启发价值。
3月31日，海尔集团召开重大专题会议，研究"外部高度不确定性形势下的确定性战略"，张瑞敏作了近万字的内部讲话。
6月27日，张瑞敏在海尔集团党委(扩大)会议上又作了1万余字的重要讲话，首次完整地、系统地阐释了生态经济体系的管理思想。
国庆前的9月20日，恰逢"人单合一"模式提出17周年的纪念日，张瑞敏在第六届人单合一模式引领论坛上作了题为《链群合约诠释量子组织，开创生态经济体系》的重磅演讲，全面而系统地总结回顾了"人单合一"模式创立17年以来、穿越不同经济周期的演进历程和成功经验，具有较强的现实启发意义。
需要特别指出的是，张瑞敏在9月20日、全文约1.5万多字的演讲中，已经把"人单合一"管理思想具象化为量子组织和生态经济体系的因果关系与实操指南，为企业界、政界、学界乃至个人都提供了极其重要的参考坐标。以下是9月20日张瑞敏演讲全文：
链群合约诠释量子组织，
开创生态经济体系
——在第六届人单合一模式引领论坛上的演讲
张瑞敏
17年前的今天，也就是2005年9月20日，我们首次提出“人单合一”模式。我今天的演讲内容是，这17年来持续探索“人单合一”模式后的系统性思考。
演讲的题目是《链群合约诠释量子组织，开创生态经济体系》。这个题目不仅仅对海尔集团很重要，事实上，对所有企业都很重要。为什么这样讲呢？
德国哲学家黑格尔在《小逻辑》中说，“熟知并非真知”。当下，所有企业都必须从原来非常熟悉的、业已成熟的、经典的工业时代管理模式转型为物联网时代的生态模式。而这个转型是划时代的，对转型的企业来说，挑战非常大。从哪里切入呢？我认为，既然是向生态模式转型，那么，就必须从组织转型切入，传统的科层组织必须先转型为生态组织。从本质上看，科层制适应的经济体系是均衡的、线性的，生态组织适应的经济体系则是非均衡的、非线性的。
生态组织，就是今天要讲的量子组织，其对应的经济体系就是生态经济体系。演讲题目中的两句话连起来看，其实构成了一种因果关系：链群合约诠释量子组织是因，开创生态经济体系是果。
科层制组织是以经典牛顿物理思维为导向的产物，生态组织则是以量子物理思维为导向的产物。量子组织是时代发展的必然，但直到今天还没有出现完全符合其理论的组织范例。鉴于“量子管理学”的创始人丹娜·佐哈尔认为，海尔的链群合约是世界上首个出现的量子组织，因此，我尝试用链群合约诠释量子组织，揭示其特点、性质和规律。
链群合约因其具备的生态属性和量子属性使组织变成一个有机体，可以让组织很好地融入到VUCA时代。VUCA时代即不确定性的时代，在这个时代，只有先把组织变成生态组织、量子组织，才能开创生态经济体系。
扣住这个题目，我将分3个部分具体阐述：创造性破坏、创造性重组和创造性进化。原来工业时代的模式现在不适应新的经济形势了，就必须将其破坏，但破旧必须立新，重组出一个新的模式，这就是创造性破坏和创造性重组。重组为新的模式并不是结束，而是新的进化的开始。
让我们来看海尔生态经济进化示意图。在示意图上，3个部分分别用红、黄、绿3种颜色来标示。3个部分连成一个圆环，表示动态进化和无限循环的意思。即便创造性进化了、非常成熟了，随着时代的发展，仍要进入“红区”，仍要无限循环。
（图1海尔生态经济进化示意图,制图：HMI）
世界500强企业的平均寿命为什么越来越短？因为，时代是无穷变迁的，而且变化越来越快，任何企业要想实现无限循环就必须运用辩证思维，必须自我否定。如同黑格尔所说，一切事物都包含对自身的否定，也就是自我否定。唯有自我否定才能实现自我发展，一朵花开得再鲜艳也会败落，因为它要结出果实。企业也是如此。在非常辉煌的时候，是自我欣赏还是自我否定？自我欣赏，企业可能就不存在了，因为会被别人否定。你不自我否定，别人就来否定你，毕竟时代潮流势不可挡！对海尔来说，“人单合一”是对原来模式的一次否定，现在仍要继续进化。
第一部分
创造性破坏：扬弃经典管理范式，创建生态进化范式
这里有两个关键词，一个是“扬弃”，一个是“范式”。
卡尔·马克思在《资本论》里对“扬弃”有非常清晰的解释：扬弃不是抛弃。比如，即便是超越资本主义社会，也不等于把资本主义的所有东西都抛弃掉，他举的例子是股份制。我们现在创建的量子组织和生态经济体系是一次范式转换，在这个转换过程中，并非把传统的经典模式都抛弃，而是在其基础上进行升华和质变。这就像无人驾驶汽车替代普通汽车，并没有去掉普通汽车的外形和4个轮子，但实现了从普通交通工具到网络节点的质变。管理也是一样，随着时代的变化，管理革命势在必行，每一次管理革命都带来范式的转换，进而促进了社会进步。
1.1 工业革命引发了管理范式的转换
工业革命的发生引发了影响深远的管理范式转换，这一次范式转换的理论先驱是亚当·斯密。斯密1776年出版的《国富论》，奠定了大工业生产替代小作坊的关键理论，是关于大工业生产的最早的经济理论。《国富论》开篇第一章就是《论分工》，书中以制造别针为例，小作坊制造别针，每个工人需把所有的工序都做完，每人每天连20根也造不出来，但是如果分工协作，每人每天平均可以制造4800根。另外，在这本书的写作过程中，斯密还创造了一个兴奋到睡不着觉的重大观点：市场是一只“无形的手”。可以说，“分工”和“无形的手”的理论奠定了西方经济学的基础。
《国富论》首次出版的1776年，瓦特蒸汽机改良成功并开始商业化，极大地推动了工业革命的进程，成为工业革命的驱动力。在亚当·斯密经济学理论和工业革命的大工业生产实践的基础上，100多年前的西方产生了古典管理理论的3位先驱，创立了沿用至今的经典管理模式。
第一位是被誉为“科学管理之父”的美国人弗雷德里克·温斯洛·泰勒，他创立的科学管理体系有一项重要内容，就是时间动作研究，把每个人、每道工序的工作量规定得非常详细。这个理论一直延用到现在，甚至今天的互联网公司仍在沿用，比如用算法来控制快递配送人员。
第二位是被誉为“组织理论之父”的德国人马克斯·韦伯，他创立的科层制直到今天还被广泛应用。科层制也叫官僚制，在实践中，它与泰勒的科学管理方法往往配套使用。
第三位是被誉为“管理理论之父”的法国人亨利·法约尔，他创立了管理职能理论，提出5大管理职能，由此，企业中出现了很多的职能管理部门。法约尔的职能管理理论也延续到现在。
这些经典管理理论在当时和此后相当长的时间里促进了工业经济高速发展，但当时他们意识到的经典管理模式存在的弊端却没有解决。今天，在物联网时代，我们有机会、有能力去解决。比如泰勒的“科学管理”，促使生产效率提高得很多，但他也曾因此被告上法院：生产效率提高了300多倍，但工人的工资只增长了6倍。人成为理性“经济人”，只是工作的机器，没有个人价值的实现。福特甚至曾说过，我要的是一双手，你却给了我一个人。
“科层制”的问题，韦伯在当时就意识到了，他说，科层制非常大的弊病就是把人设定为“岗位人”，压制了人的创造性和创新精神。
法约尔创造“职能管理”，其中有一个目的是通过管理职能的划分来实现更好的协同，没想到在现实中却分而不合，不但不能实现更好的协同，反而让每个职能部门都变成一个个“筒仓”。法约尔的愿望，我们现在有机会实现，而且到了物联网时代，“筒仓效应”也非解决不可。
1.2 物联网转换了经典管理范式
物联网时代，经典管理范式下的生产方式和管理方式都必须改变。
从生产方式来看，从泰勒开始就是大规模制造，千人一面，只追求效率、速度；现在，需要转变为大规模定制，适应千人千面的需求。有人将大规模定制理解为产品的大规模定制，这是不对的。万物互联时代，用户要的是场景体验，而不是作为场景组件的单品。比如，用户要的是“智慧家庭”，智慧家庭涉及很多行业，你能不能提供？用户对智慧家庭的需求变化了或不满意了，你能否持续迭代、升级？从管理方式来看，原来的以产品为中心的大规模制造方式无法满足新挑战，其背后的管理方式也必须颠覆。
从理论本质上来讲，斯密的经济理论不再有效，我们需要物联网时代的新理论和新观念。
比如“零距离互联”。管理大师彼得·德鲁克说过，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”传统意义上，企业建立的依据是“有距离”，“科斯定律”说的就是为了减少交易费用才有了企业。交易费用的发生也是因为有距离，而互联网消除了距离，正在对经济形态产生深远影响。比如，企业中很大的一笔费用是广告费，但现在我们可以直接和用户交互，可能就不需要投入太多费用做广告了。
再比如“万物互联”，丹娜·左哈尔就认为，万事万物都相互纠缠在一起。企业也是万事万物其中的一类，当然不能置身事外。每个企业只不过是网络的一个节点而已，要么主动融入网络，要么被抛弃。
传统企业是有围墙的花园，物联网时代的企业应该变成热带雨林式的生态。封闭的花园里，花草树木被整理得整整齐齐，就像传统企业的员工整齐划一，没有个性；开放的雨林生态里，所有物种生生不息。
1.3 生态进化范式：以“人单合一”为宗旨的链群合约
扬弃经典管理范式，在物联网时代创建生态进化范式，首先要进行思维范式的转换：以主体性思维取代主客体二元对立的思维定势。
经典管理范式强调管理的三要素，即管理的主体、客体和工具，主体就是以CEO为代表的管理层，客体就是被管理的员工，工具就是各种管理制度和管理方法。
生态进化范式强调每个人都是管理的主体，不是完全听命于上级领导，而是以用户为“领导”，所有人都听命于用户，为用户创造价值，而个人潜在价值通过其为用户创造价值得以实现。
对主体性思维的理解，法国人让-保罗·萨特有一句话很重要：“存在先于本质”。每个人的存在都可以创造自己的价值，通过创造自己的价值造就自己的本质。人的本质不是规定性的，而是按照自己的意愿造就的。一个人来到某个企业的某个岗位，成为XX员、XX总，这就是规定性。但是,作为一个自主人、一个创新者，就不能局限于被规定的本质。只有物品是本质先于存在的，如会议桌被规定的本质就是摆放茶杯、会议文件等，它不会创造自己的本质。传统企业把人视为物品，这是非常悲哀的，试想这种情况下企业怎么会有颠覆性创新呢？！这也是众多企业寿命越来越短暂的根本原因。萨特是1964年诺贝尔文学奖的获奖者，但是他拒绝领奖，这个行为也很好地诠释了“存在先于本质”，他不想被诺贝尔奖所规定。
强调思维范式转换的重要性，就是要树立每个人都有其主体性的概念，或者按量子管理理论的说法，每个人都是量子自我，既是一个独立的自我，又是一个为他的自我。另一句话大家可能更耳熟能详：勒内·笛卡尔所说的“我思故我在”，“近代哲学之父”笛卡尔影响了萨特一生。作为自主人的我思考所以我存在，但是，如果是管理的客体、是执行人，你怎么会存在呢？！
海尔集团探索了17年的“人单合一”模式，就是先把每个人变成自主人。2005年，我们首次提出“人单合一”，把正三角型的组织变成倒三角型的，让基层的每个员工都直面顾客、满足用户需求。这一做法释放了基层员工的活力，但也遇到新的问题，即一线的员工面对用户个性化需求必须倒逼总部提供资源，由于中间管理层仍存在，这种倒逼机制就不顺畅。2013年，我们彻底拆除企业部门之间的围墙，取消了约1.2万名中间管理层，整个企业拆分成4000多个小微。这一做法赋予小微“三权”（决策权、用人权、薪酬权），让小微成为创造用户价值的基本单元。小微组织网络在产品经济方面发挥了积极作用，但随着用户需求从高质量产品向高质量生活场景的转型升级，单个小微已经无法适应用户场景体验的迭代需求。2019年，我们在小微网络的基础上推进生态链小微群，也就是链群组织。链群是开放的，不但海尔集团内部的小微可以抢入其中，外部的合作方也可以很方便地整合在一起，关键是用户也被纳入到链群中，大家一起共创、共赢、共享。
链群由创单链群和体验链群构成，以链群合约为纽带，链群上的各节点没有谁是领导，大家都围绕用户体验迭代运转，变成自治的自组织。
国外学者研究后认为，“人单合一”很像纳什均衡。电影《美丽的心灵》中主人公的现实原型就是约翰·纳什，他发现了非合作博弈均衡解的存在，后人把这个理论用他的名字命名为“纳什均衡”。这个理论应用广泛，大到国际上的核不扩散条约、全球气候合作，小到市场契约，都有纳什均衡的影子。“人单合一”其实是动态进化的“纳什均衡”，因为建立均衡后，任何一方都没有单独去打破这个均衡的动机，毕竟打破均衡对自己没有好处。但纳什均衡也有一个著名的问题，即共谋偏离的问题。链群合约以其动态性规避了这个问题，因为在链群合约中，我们把“三权”归还给链群，大家都围着共同的用户转，变成一个利益共同体，只能共创、共赢、共享。
海尔集团在物联网时代创建生态进化范式的现实版就是链群合约，链群合约的引领性体现为两点：首先，链群合约做到了经典管理范式无法做到的体验迭代进化；其次，链群合约解决了经典管理范式无法解决的难题。这里，具体再讲一讲。
物联网时代，体验迭代的进化是不可能用科层制来解决的，用户体验迭代的进化需要与生态组织的进化相适应。这也是我开始所讲的，物联网时代的经济一定是生态经济，支持生态经济的一定是生态组织，这两者构成了物联网时代的生态模式。生态模式在商业实践中的现实存在，就是链群合约。每一个链群合约都由体验链群和创单链群构成，链群上的所有节点都以用户为中心，在共创体验迭代升级中增值分享、共赢进化。传统的科层制以企业为中心，自上而下指令控制，是不可能进化的。
经典管理范式有一个长期想解决而无法解决的难题：剩余收益和剩余控制权并不一定对应捆绑在一起，这个问题是契约理论研究中的一个大问题。契约理论是近几十年来迅速发展的经济学分支，奥利弗·哈特和本特·霍姆斯特朗也因此于2016年获得诺贝尔经济学奖。他们获奖的理由是：现代经济是由无数契约联结而成的，契约问题处理不好，经济发展一定会出问题。我们知道，西方企业的产权问题已经很明确了，米尔顿·弗里德曼在20世纪70年代就提出，企业的目的就是股东价值最大化。在这个前提下，企业中的管理人员和普通员工理论上没有剩余控制权即产权。于是，他们发明了委托代理激励机制，虽然管理人员和普通员工没有产权，但可以被授予期权，按照期权合约，达成股东委托的市场增值目标就可以兑现与期权相适应的剩余价值。不过，这种机制存在致命的缺陷：一方面，只有很少数人可以获得激励；另一方面，激励的条件只与公司的KPI挂钩，不和用户价值挂钩。
以我们购并的GEA为例。购并前，GEA的1.2万名员工中只有17名高管和162名中层管理人员有资格获得期权激励，大头归属17名高管，其余162名中层获得的份额很少。这种机制并未让GEA有竞争力，并入海尔集团后，作为GEA的股东，我们没有派驻管理人员，而是反复研究如何让GEA接受“人单合一”的管理模式和企业文化。从2016年6月6日正式交割直到2021年底，5年多的时间，其中包括刚开始试点的1年时间，也就是说，“人单合一”在GEA真正发挥作用只有4年多时间，GEA的业绩发生了很大的变化。以2021年的数据和并购前的2015年相比，营收是期初的1.8倍多，利润增幅更大、是期初的3倍多。利润率的大幅上升体现了“人单合一”的效果，即每个人都在创造用户的价值。GEA的转型和高质量发展故事成为哈佛大学商学院的教学案例。GEA的成功得益于“人单合一”，现在，GEA通过链群合约获得剩余收益的员工增加到4000多名。“人单合一”模式相信每一个人都可以创造更大的价值，“人单合一”的本质就是让每个人的价值体现在为用户创造的价值之中。
链群合约是动态合约，解决了哈特、本特分别提出的剩余控制权和“搭便车”难题，因为用户体验迭代是动态的、持续的，链群合约各方的价值实现都以用户体验价值为核心，没有用户价值就没有个人价值。
1.4 启示
以上是第一部分，创造性的破坏。这部分内容给我们的启示，可以总结为柏拉图的“洞穴之喻”。
（图2：洞穴之喻，制图：HMI）
柏拉图在《理想国》中对“洞穴之喻”的阐释大致如下：洞穴里面的人都被控制住，不能走出去；他们看到的不是真实的事物，而是一些人拿着道具来回走动，光线把道具的影子投射到洞壁上；洞穴里的人根据看到的影像谈个人的感想，然后再根据每个人的感想进行评估。这给我们带来的启示是，必须从传统的经典管理范式走出来，封闭的评估和奖惩是没有任何意义的。好比企业不和用户零距离交互，就永远不知道用户的真实需求。“人单合一”实质上就是员工和用户直接连接，感知用户的需求是瞬息万变的。
此外，在这个隐喻中，洞穴里终于有人走出来了，但却受不了外面的阳光照射又回到了洞穴。对企业来说，走出去之后不要怕外面的阳光照射，而是要去适应它，从封闭的系统变成开放的生态。
第二部分
创造性重组：重塑人的主体性，开创生态经济体系
创造性重组，不是对新的管理方法的重组，而是对人的主体性的重塑。重塑人的主体性，让每个人成为自主人，自主人进而成立链群合约，通过链群合约开创生态经济体系，创造生态价值。
2.1 生态经济时不我待
2.1.1 物联网时代的经济即生态经济
海尔集团对经济形态有自己的定义和分类，分别是产品经济、平台经济和生态经济。
关于产品经济，大家都很熟悉。它以产品为中心，以规模和效率为目标追求。这个领域历史上第一个成功案例是福特的流水线，通过流水线实现高效率、低成本，使每台汽车价格从4000美元左右降低到不足400美元，把汽车从奢侈品变成大众的交通工具。后来，美国企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒在《规模与范围——工业资本主义的原动力》一书中着重论述资本主义发展主要靠规模经济和范围经济。这一理论的代表企业莫过于通用电气公司（GE），GE曾经在CEO杰克·韦尔奇领导下，实施数一数二战略，一度成为全球规模最大的工业企业。
互联网时代的经济形态以平台经济为代表。平台经济以流量和数据为目标追求，但本质上和产品经济追求的规模与效率并无二致，通过数据算法提高流量的规模和效率。与此同时，平台经济的弊端也日益凸显。以色列学者尤瓦尔·赫拉利在《今日简史》中写道，我们不是数据巨头的用户，而是商品。数据巨头用算法控制人们的购买行为，在这一点上，平台经济和产品经济本质上相同，即只有顾客和产品，没有用户和体验。
而物联网时代的生态经济完全不一样，它不再以产品为中心，而是以用户为中心，以自主人和用户体验迭代为价值追求，创造出终身用户的价值。管理学家斯图尔特·克雷纳在《管理学》中说，每位用户都有终身价值，一个企业能够满足多少终身价值，成为其成功的真正衡量标准。产品经济和平台经济没有把用户的终身价值作为追求的目标，只是为了追求长期利润最大化而已。
2.1.2 人为主体而非客体的生态经济
加里·哈默教授和詹姆斯·穆尔博士在刚才的发言中都提到，如果不以人为主体，生态模式就难以为继。
穆尔在1993年提出“商业生态系统”的概念，到现在为止将近30年了，却一直没有推广开来，个中原因从他给商业生态系统的定义中可以看出来。其定义有3个关键词：经济联合体（以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体）；有机体（组织和个人是商业世界的有机体，这种经济联合体生产出对用户有价值的产品和服务）；用户（用户是生态系统的成员）。用这3个关键词来对照，传统企业以自己为中心，不可能是经济联合体；传统企业中的人不是自主人，所以也不可能成为有机体；传统企业只有顾客和产品，也不可能有用户。总之，传统企业达不到这3个关键词的要求，所以“商业生态系统”的理论难以推广。
最近，穆尔研究海尔集团的生态模式后提出了“人本生态系统”的新理论，我认为它可以成为开启商业生态系统的钥匙，因为人本生态系统以人的价值为特征，追求人的价值最大化，有了这个宗旨，商业生态系统才能真正发展起来。
战略管理学家哈默和我们交往有十几年了，他对“人单合一”模式的探索发展给予了很多帮助，提出过很好的建议。他新出版的合著畅销书《人本共治》（简体中文版书名为《组织的未来》）对“人本共治”理念的诠释，我认为十分到位，他说“人本共治”理念的宗旨就是释放人类精神、以人为中心的新的价值观。
2.2 链群合约是开创生态经济体系的前提
链群合约具备的3个特点——时代性、自组织、自主人——使其成为开创生态经济体系的前提。
2.2.1 时代性
链群合约符合时代的要求。当下的时代是人工智能的时代，也是量子的时代。
被誉为“人工智能第一定律”的阿什比定律指出：管理系统的复杂性需要与管理对象系统的复杂性相适应。现在，关于人工智能的许多概念是模糊不清的，比如许多人认为人工智能就是把产品智能化，其实这种认识是片面的。管理系统的复杂性与管理对象的复杂性相适应，才是人工智能赋予我们的最本质的意义，复杂性的用户体验迭代需要复杂性的自组织来满足。比如，智慧家庭的体验迭代是非常复杂的，不仅涉及到很多硬件产品，而且还有持续不断的需求迭代，这是万物互联和人工智能所决定的，但什么样的组织才能实现万物互联和人工智能驱动下的用户体验迭代呢？只有链群合约，才能回答阿什比提出的这个难题。
量子时代的组织一定是量子组织，量子管理理论的创立者丹娜·佐哈尔指出，量子组织的特性就是创造复杂适应系统，这也符合布莱恩·阿瑟对“复杂经济”的定义，即非线性的自适应网络。链群合约可以和复杂适应系统相适应。由此可见，链群合约符合时代发展的要求。
2.2.2 自组织
链群合约诠释了量子组织共创共享共治的复杂适应系统，因为链群合约是自组织，自组织的一个重要特点就是可以引进负熵并形成正反馈循环。一个自组织可以随时引进外部最优秀的资源，形成经济联合体的生态。负熵，简言之可以理解为组织外部的能量；正反馈循环，简言之可以理解为做得越好得到的越多。
海尔干衣机引爆的案例就体现了正反馈循环的特点。干衣机原来在中国的普及率非常低，但实际上用户对干衣机需求是很大的，只不过传统的干衣机不适应中国用户的习惯。海尔的创客发现了这个痛点，自发组织了一个链群专门来解决这个难题。干衣机链群吸引了7个行业35名专家共同研究，有的专家是航空航天专业领域的，原本和洗衣机没有任何关系，他们的作用就像“负熵”，跨界的专家一起共创出适应中国家庭需要的干衣机，创造了市场的爆款，创客和共创生态方也因此获得了可观的增值分享。在增值分享机制驱动下，他们又和用户持续交互，产生更好的解决方案，创造更大的用户价值。这就是自组织的正反馈循环。
2.2.3 自主人
哲学家康德在《实用人类学》中指出，“人具有一种自己创造自己的特性”，但在经典管理范式下，人的这种特性被制约了，科层制作为他组织没有促进“自己创造自己”的机制，阻碍了人成为自主人。
自主人即量子自我，是自组织的前提。量子小店就体现了这一点。
电商兴起之后，大量的实体店倒闭。实体店的倒闭表面上看是受到电商的冲击，本质上却是卖产品跟不上形势、不能满足用户体验迭代。在其他店铺纷纷关闭的情况下，我们反而开了大量的量子小店。量子小店的作用不是卖产品的渠道，而是连接用户需求的触点，是与用户个性化体验交互的神经末梢和毛细血管，因此，量子小店的面积不大，通常只有几十平米到一百多平方米。在上海市，几乎每平方公里就有一个量子小店。
量子小店分布这么广，谁来管理他们？其实，量子小店的店长不是海尔集团总部任命的，而是自己竞选的，参加竞选的人都是在社区、村镇等提供服务的人员，他们非常了解用户。在上海疫情初期，量子小店自发为所在社区居民送菜，他们和社区居民的感情非常好，甚至有的住户因为非常信任量子小店，离家期间会把钥匙给他们来管理。有了这样的量子小单，我们就可以知道用户真正的体验需求是什么，知道给用户创造满足需求的方案是什么。如果没有自主人，量子小店是开不起来的。
2.3 生态经济体系：在万物互联中，链群合约进化出无穷的体验迭代生态价值
2.3.1 万物互联中的“三自”
链群合约是怎样进化出无穷的体验迭代生态价值的呢？首先是链群合约的“三自”：自涌现、自裂变、自进化。自涌现是从0到1；自裂变是从1到N；自进化是从N到正无穷。
这里，以厨居美学链群的自进化为例。
厨居美学子链群是从卡萨帝朗度链群中自涌现出来的链群。创客发现了用户对嵌入式冰箱需求很大，但是市场上现有的嵌入式冰箱并不能让用户满意，所以他们成立了一个新的链群。这就首先解决了厨房的嵌入式冰箱不受用户欢迎的难题。原来，欧美式嵌入式冰箱需要预留10cm的空间，为了让厨柜整体看起来美观，就在外面加上一块封板，让冰箱和橱柜“看起来”融合。但这种融合并不能真正解决用户对厨房场景完美一体的体验需求。团队通过引入国际一流资源，研发可以零距离平嵌到橱柜中的冰箱，上市后很受用户欢迎。这个链群在获得分享后，又在持续自裂变。因为不同地区、不同收入阶层的人群对住房的要求是千差万别的，比如广东潮湿，柜子容易腐烂变形等，链群又裂变出厨房微改子链群。
自裂变，其实源自于伯努瓦·曼德博罗的分形理论。曼德博罗说复杂源于简单，这和“一即一切，一切即一”一致，也就是整体看非常复杂、非常庞杂，其实基本原则不变。厨居美学？子链群这里面的基本原则就是与用户的零距离接触，正是因为他们在不同的地区和用户持续地交互，才创造出了不同的用户体验。这个裂变出来的方案看着很复杂，满足各种用户需求，但是实际上，是他们裂变为不同的链群去满足用户。当然，最后要自进化成为这个领域的引领者。
“三自”最重要的就是自驱动。而传统企业最核心的问题是科层制，是由领导来自上而下命令的，无法自驱动。
水母可以形象地体现“三自”的理念。水母的一个触角触到了食物之后，所有的触角就会围上来把食物抓住，但是水母没有中枢神经，所有的触角是自动聚过来的。
2.3.2 体验迭代的生态价值：生态定单、生态收益、生态品牌
链群合约的“三自”体现为无穷的体验迭代，而生态价值的实现主要靠“三生”：生态订单、生态收益、生态品牌。
海尔“人单合一”模式做成之后，又以“三生”为载体实现了跨行业、跨区域、跨国的成功复制。比如，海尔集团不做服装，但通过“三生”赋能却创造了新的服装生态。
过去，国内服装企业的商业模式是依赖外贸的“大货代工”。疫情发生以来，大量海外订单要么大幅度减少，要么转移到劳动力成本更低的其他国家和地区。在这种情况下，国内外贸型？服装企业转向国内市场，但国内服装市场需要多品种、小批量、多规格的服务模式，传统服装企业的生产方式不具备承接这种订单的能力。海尔卡奥斯却可以为这些企业赋能，解决大规模定制的问题。
传统产品经济和平台经济的优势就是两点：第一是性价比，第二是性时比。性价比就是在平台上受欢迎的“最低价”，谁的价格低就买谁的；性时比，就是拿时间做比较，谁送得更快就选谁。现在甚至出现了用20分钟看完2小时电影的服务模式。
服装企业面临的上述问题，用产品经济或平台经济的思路都不能解决。以青岛服装企业瑞华集团为例，海尔卡奥斯的赋能体现为两点：一是大规模定制的生态，从“大货代工”变成“小单快返”，从1小时做1万件一样的衣服变成1个小时做1万件不同的个性化定制服装；二是供应链的零距离，从用户订单再到用户拿到服装都可以一键完成。供应链生态赋能后，瑞华集团的生态订单量增加了30%，订单附加值也提高了150%。现在，海尔对服装行业的赋能目前已扩展到2500多家。
卡奥斯赋能从服装行业拓展到化工行业、能源行业等15个行业，另外还跨地区对四川德阳、安徽芜湖等12个区域进行了赋能。现在，很多专业的数字化公司在为各地政府部门做一些数字化的项目，但是这些政府部门认为并没有解决他们的根本问题，因为这些方案不可能使政府部门真正地创造价值。原因就是，专业的数字化公司不懂怎么实现产品从大规模制造变成大规模定制，不知道企业到底需要什么、政府部门又需要什么。但是，海尔集团在发展过程中积累了这方面的经验，我们率先在青岛市做了试点，4000多家企业都到平台上来了。目前，越来越多的地方政府都希望海尔去帮助他们实现城市的数字化转型，因为海尔卡奥斯的方案可以让他们有生态收益。
卡奥斯还受邀参加欧洲联邦云计划，一方面是为中小企业赋能，另一方面就是共同制定大规模定制的标准。非常荣幸的是，在欧盟体系之外，卡奥斯也是唯一受邀的企业。
所有这些到最后都体现为生态品牌的价值。产品品牌体现的是质量溢价，谁的质量好谁就能成为产品品牌，而生态品牌体现的则是用户的体验价值，谁拥有的终身用户多谁就能成为生态品牌。海尔已经连续4年被评为全球唯一的物联网生态品牌，现在很多企业也希望成为生态品牌，但前提是先要有形成自主人、自组织的体制机制。
2.4 启示
以上是第二部分，创造性重组。这部分给我们的启示是，企业需要先有以人为主体的启蒙运动。欧洲的启蒙运动开启了工业革命，但工业革命以后的企业中，人成为管理的客体，却没有以人为主体的启蒙运动，现在企业必须要有人的主体性的启蒙。
（图3：启蒙运动，制图：HMI）
500多年前，明代思想家王阳明就提出过，“心中有良知，满街皆圣人”。当时他说，良知就是天理，不是教育出来的，而是每个人心中本来就有。关键是能不能创造一个机会把“良知”发挥出来，如果发挥出来了，那人人都可以成为“圣人”。
西方的管理大师德鲁克说：“每个人都是自己的CEO”。这并不是说每个人都成为企业的CEO，而是指每个人都可以是自己的CEO，每个人都有主体性，每个人都可以去创新，每个人都可以像CEO那样去发挥自己的聪明才智。
当然，德鲁克的这句话对企业家精神做了一个全新的阐释。“企业家精神”，是奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特首先提出来的，强调企业家个人的创新精神和冒险精神。但是，按照德鲁克的观点话，真正的企业家精神是能不能建立一种机制让企业当中的每个人都具备企业家精神。，如果没有这种机制，那就不是一个真正的企业家。
第三部分
创造性进化：链群合约进化，生态价值循环
创造性破坏实现了经典管理范式的转换，创造性重组则通过链群合约诠释量子组织，并以链群合约创造生态价值，那么，接下来就需要创造性进化。链群合约不是静止的，而是不断进化的，链群合约进化创造了生态价值循环。
3.1 生态价值应是量子跃迁式的倍增价值
先来看看生态价值的第一个概念，生态价值不应该是一个算术级的增长，而应该是几何级、指数级的增长，应该是量子跃迁式的倍增价值。
量子理论中有一个量子跃迁的奇特定律，即：存在的每样事物都是不确定的，永远都是以一种相互作用跃迁至另一种相互作用。原来我们看到的事物都是确定的，但是现在，万事万物都是不确定的，如何让它们相互作用并产生倍增价值，然后再跃迁到另外一种相互作用呢？我们认为，不确定的个性化给了可相互作用跃迁出指数级价值的机遇。
这方面，海尔生物医疗做得比较好，已经实现了两次量子跃迁。
第一次量子跃迁是，从为公立医院提供储存血液的冷藏设备跃迁为血联网生态。仅仅提供冷藏设备只能创造产品价值，不但没有倍增价值，而且很可能因为同质化竞争而减少价值。在为客户提供产品的过程当中，自主人的创客发现医院的血液浪费很严重，所以，他们就将电器升级为网器，进而通过网器把各环节联在一起形成院间血联网，理论上来说可以实现血液零浪费、零延误，受到了医院的欢迎。
第二次量子跃迁是，把青岛市的创新模式复制推广到全国各地，同时又把血联网跃迁为疫苗网、药品网等生物安全科技生态。
海尔生物医疗生态能够实现二次量子跃迁，最核心的是让人成为自主人，从而彰显了人的价值持续的量子跃迁。海尔生物医疗现在的创客都曾经是普通的员工，他们不断创新，从创客到链群，直到推动公司上市，他们自己则成为上市公司的管理人员和股东。有67名创客在创业初期跟投了数千万元，他们有的人借贷融资，有的人把买新房的钱拿出来，非常自信地参与对赌。2019年，海尔生物医疗上市之后到现在持续高速增长。今年上半年，海尔生物营收同比增长36.63%。但是，这些创客并没有选择变现股份，因为他们相信未来会做得更好。
总之，商业生态量子跃迁式的前提和基础是，人的价值的量子跃迁。
3.2 生态价值应是分布式自涌现的体验价值
3.2.1 分布式自涌现的生态
生态是分布式自涌现的，不应该局限在某一个点上。分布式自涌现的生态体现为：生态链交互的无穷进化、生态方价值的无穷循环、生态圈扩展的无穷裂变。这里，以海尔“社区洗”生态为例。
海尔本来只做洗衣机不做洗衣店，后来，海尔洗衣机的创客把传统的洗衣机变成智能网器，连接用户需求持续交互，发现用户的很多痛点和新需求，比如担心干洗店洗不干净、还想洗鞋子等，他们创建了一个社区洗平台——洗e先生。平台吸引了许多洗衣店加盟进来，洗e先生整合很多生态合作方为洗衣店赋能，得到洗衣店的欢迎。洗e先生为洗衣店提供更多的生态订单，帮助洗衣店创造更多生态价值。比如，有的用户提出想做奢侈品护理，洗e先生就把意大利的奢护品牌尤尼特斯吸引进来。另外还有100多家生态方也加入进来，满足众多用户的个性化需求。这是生态链交互的无穷进化，而生态方共同创造价值，大家都有价值分享、价值循环，最后变成了生态圈，为用户提供到家服务、服装定制等。而更多生态方的加入，也进一步拓展了洗衣店等触点的盈利能力，像青岛的洁神洗衣店等在行业营收下降20%的情况下，逆市增长30%。
海尔在日本创造了AQUA社区洗，我们不做洗衣店，但是所有的洗衣店利用了海尔的软件去解决用户比较头疼的问题，比如，家庭主妇在手机上可以看到哪台洗衣机是空闲的，就可以去洗。现在，AQUA社区洗在日本市场占据了绝对的优势，已经达到了73%的份额。
3.2.2 分布式自涌现的源泉和动力
要做到这一点，很重要的就是共赢增值表。所有的企业都有3张表：资产负债表、现金流量表、损益表，海尔创造的共赢增值表被称为第4张表，被认为是在物联网时代所有企业都必须拥有的一张表。为什么？我总结了6个要素，第一、第二要素是传统3张表都没有的，就是用户资源和资源方。因为，传统企业没有用户资源，只有顾客；没有资源方，只有分供方，所以这两点对创造物联网时代的企业生态资源非常重要。
第6要素就是动力——边际收益。传统的企业没有边际收益递增，只有边际收益递减。比如，做服装的，每件服装的利润只会越来越低，这就是边际收益递减，因为他们的收益平衡点只有一个，但是，创造用户体验迭代却可以实现边际收益递增，因为分布式自涌现的体验增值点不止一个。再比如，疫苗网做了世界上最先进的低温储存的设备，从-196度到8度都可以控制。他们在服务用户的过程当中发现了存在疫苗打错了等问题，所以就变成了网器，并以此为基础变成了分布式的自涌现，形成了很多新的方案，比如移动接种等，这也让他们的收入实现了翻番。
海星能更形象地体现这一点。海星的再生能力非常强，比如，海星断掉一个触角，自己可以再长出一个触角，而断掉的触角还可以再长出一只完整的海星。因为，断掉的肢体中有海星完整的系统，比如运动系统、消化系统、繁殖系统等。我用这个比喻就是想说明，链群合约可以不断裂变，因为有了全套的系统，而且海尔把“三权”让渡给了创客。如果在科层制的大企业，这是不可能实现的，因为分出来的组织没有薪酬权、用人权等。这就是海尔为什么可以不断地裂变、无穷地裂变的深层原因。
3.3 生态价值循环：链群合约是必要条件，人的价值最大化是充分条件
3.3.1 链群合约无穷交互的体验迭代是生态价值循环的必要条件
传统企业，只有价值链而没有生态链。“价值链”是迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书当中提出来的，价值链是大规模制造的基础。
价值链有两种活动，一种是基本活动，主要是供产销；另一种是支持性活动，主要是职能部门。产品生产出来给了营销环节以后，价值链基本上就停下来了，换句话说，根本就不知道用户是谁。但是，海尔集团不一样，我们是把创造价值、传递价值、分享价值这3个价值连在一起的无穷循环，实现零距离创造价值、零中介传递价值、零摩擦分享价值。
海尔冰箱在全球销量第一，但是，物联网时代的用户并不是只要一个储藏冷冻食品的物件，而是要一个可以提供美食体验的生态。所以，食联网链群就零距离创造价值，而且创造的不只是产品价值，从产品价值衍生出生态价值，给用户提供了一键烤鸭的场景方案，最终还扩展出200多个预制菜，并且零中介传递价值给用户。快递是做到了零中介，但是传递的是产品，海尔现在传递的是生态价值。海尔在做预制菜，别人也在做，但海尔会让用户参与进来，而且会根据用户体验迭代以便随时改进产品方案，这样我们传递用户体验迭代的价值，就是真正零中介传递用户的体验价值。
当然，价值分配是企业面临的一个难题，但海尔可以做到零摩擦分享价值。比如，传统烤鸭烤制需要40多道工序，但是在食联网的一键烤鸭场景中，可以实现一键烤鸭，受到广大用户喜爱，烤鸭大厨也获得了应得的增值分享。
3.3.2 无界生态中人的动态优化是链群合约无穷进化的充分条件
要实现人的价值最大化，首先要把工具理性与价值理性合一，这是马克斯·韦伯提出来的，他期望把工具理性和价值理性合一。价值理性是一个人的精神追求，工具理性可以说是一个人的物质追求，能不能合在一起呢？马克斯·韦伯的期望未能实现，因为，在经典管理范式下，无法做到将人的精神价值向社会价值转化，但是“人单合一”模式却可以。每个人都是自主人，想怎么创造就可以去做。人的价值最大化在世界各国都受到了欢迎，就像沙拉一样，可以做到不同的国家和地区、不同的民族保有各自的特色，但沙拉酱是一样的。打个比喻，沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”可以使每个人体现自己的尊严，实现自己的价值，这就是我们在世界各国实践“人单合一”模式的体会，也是“人单合一”模式在全球普遍适用的原因。
3.3.3 引领性
“人单合一”目前在全球各地建立14个研究中心，它们都是由当地的学者和企业家共同组成的。成员企业41.5万个，覆盖75个国家和地区，从企业到行业、到政府间国际组织，已有8.2万家机构正在学习复制。欧洲管理发展基金会把“人单合一”列入8大专业认证之一，全球申请认证的企业很踊跃，其中3家已经获得认证证书，还有6家正在认证过程中。
“人单合一”模式的引领性，还体现在国际标准的制定上，从智慧家庭、场景生态、大规模定制到工业互联网系统功能架构，海尔都已经成为国际权威标准的主导者。传统工业经济时代，中国企业只能执行国际标准，而在物联网时代，海尔集团开始主导制定国际标准。海尔之所以能成为物联网生态经济模式的标准制定者，主要是因为“人单合一”模式的时代性和引领性。因为，其他企业没有“人单合一”，也没有自主人和自组织。现在，国际标准化组织（ISO）正在准备吸收海尔“人单合一”模式和链群合约进入国际标准。
3.4 启示
演讲最后，来看总的启示，那就是无限的游戏。
（图4：有限与无限的游戏，制图：HMI）
我们应该像詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》当中说的，“所有的企业都应该做无限的游戏”。这本书是卡斯在1987年出版的，到现在30多年了，被翻译成多国的文字，书虽不厚，但非常有分量。书中开头的第一句就是，世界上至少有两种游戏，一种是有限的游戏，一种是无限的游戏。有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。
所有的传统企业都是以取胜为目的，要争取成为行业第一，甚至成为世界500强企业。但是达到目标后，怎么办？反而没有目标了，所以说，现在500强企业的寿命越来越短。不过，无限的游戏是以延续游戏为目的，那就是生态经济。怎么来理解呢？《有限与无限的游戏》中还有一句话，有限游戏参与者在界限内游戏;无限游戏参与者与界限游戏。有限的游戏就是有围墙的花园，而无限的游戏就是一个亚马逊热带雨林，那是没有界限的游戏。为什么无限的游戏以延续游戏为目的呢？书中还有一句话就是无限的游戏不能够有终点，因此无法重复。
我们创造用户的个性化需求永远没有终点，每一次创造的都是不一样的个性化需求，所以是无法重复的。如果要做成无限的游戏，可能有很多的事要做，但是，我们只要记住一个宗旨就行，那就是创造人的价值最大化，这是永恒的。
谢谢！（备注：根据讲话录音整理，略有修改）（来源：朱批蓝批）
