星团式与金字塔式、扁平式管理的区别
——李锦讲授国企管理法（之二)
按语：企业家日报以整版篇幅发表我讲授的课程《星团式管理法是我国国企管理的重大创新》。前几天已经发表一篇。今天发表的是中篇，还有一篇。（李锦）
（续《星团式管理法是我国国企管理的重大创新》）
星团式管理法是我国国企管理的重大创新，也是我国混合所有制改革的一种新型的管理方式
金字塔式的管理方式
中国国有企业包括世界的企业比较多的用两种方法，一种方法是金字塔式的管理方式，一种方法是扁平化的管理方式。占统治地位的是金字塔型管理模式，由被称为管理之父—弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，
过于依赖高层决策，处在金字塔顶的人权力很大，高层对外部环境的变化反应缓慢，而凸显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。这种管理方式是总部向下部署工作，中间过程长、程序多，审批链条长，管理效率逐级递减；下面企业缺乏自主权，难以对市场变化作出快速反应；出了问题向上反馈又可能被逐级屏蔽，层级越多，屏蔽得越厉害，问题不能及时得到解决，就可能延误解决的最佳时期，给企业带来风险。在这种治理方法下，甚至出现连30万元钱的项目也拿到国资委会议讨论的现象。这种方式主要的优点是管理集中，弱点也是管理过于集中，使企业没有活力，无所适从。
扁平化管理
在新一轮国企改革以来，一个突出的现象是扁平化管理，在试点单位中多采用了压缩管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理虽然有利于畅通信息、提高效率，但压缩层级势必会增加管理幅度，使集团总部过多陷入事务性工作。大量削减机关人员，一个央企总部只有100多人，这种方法没有因为人员的减少而减少管理的事务，这就需要集团有强大的管控能力，首先是解决问题的能力。实际上矛盾都移交到集团总部，使得集团总部50%以上的时间处在开会、起草文件的状态，这种扁平化的效果，对于高度计划经济和垄断式企业相对要好一些，但是在实际上又必然回到金字塔式的管理方式，容易形成隐晦的层级化关系。在改革中尚未形成优势便出现普遍不满和反感情绪。人们所说的“管得更多了，放得更少了”“审批更多了，效率更低了”。从混合所有制改革来说，导致管不过来，管得不好，从而导致不敢放，不敢改的现象。
星团式的管理的效果
而星团式的管理，该管的管，不该管的不管。做到了“放得开，管得住”，解决了长期存在的“一放就乱，一管就死”的恶性循环。
从水发集团的实际来看，这家企业诞生于2009年，2012年起步，发展最快的是2017年，也就是党的十九大以后的五年，尤其2019年提出了星团式的管理。用一组数字可以对比，2021年与2016年相比，集团资产总额由322亿元增至1680亿元，五年增长4.2倍；营业收入由44亿元增至770亿元，五年增长16倍；利润总额由1.37亿元增至18.5亿元，五年增长12.5倍；经营性现金流净额由负值增至54.3亿元；利润过亿的实体企业由0户增至9户。集团2021年首次进入中国企业500强。这种反差之大，在国内是少有的。
这些数字，雄辩地说明这种星团式的管理效果是好的，是站得住脚的。山东省在管控差异化管控方面是走在前面的，允许“水发现象”的出现与发展，是极需要思想解放的。而这种管理的突破，具有强大的创新特征。
星团式管理法创新要从四方面考虑
所谓创新，就是在原有的基础上，抛弃了糟粕的部分，把精华的部分放大，前提是适应新的形势的需要，解决新的问题，进行新的探索。星团式管理法的创新要从四个层次考虑：一个是发展观念的创新；二是管控方法的创新；第三个是发展路径的创新；第四个是管理技术的创新。
发展理念的创新
发展观念的创新，观念的变革是思想解放的先导。星团式的管理方式从大自然，也从道家哲学里吸取营养。这里面有外在的和内在的矛盾，内在的动力是根本性的，这里还有着管控适度的矛盾。关键是管得住，管得住首先是管什么，这里面吸收了道家的“有所为，有所不为”的哲学理论，它本身就是把企业当成企业，把企业当成市场的主体来看，而不是政府的下属部门来看，这种观念的变革是在根本性的。
水发的特殊性，在于水发的负责人有一批是在书记、县长的岗位上干过，他们深知计划经济和集中统一管理环节的优点和缺点，这是他们谋求创新的重要因素。他们知道哪些该管，哪些不该管，当他的位置转换为市场主体以后，就发生了脱胎换骨的变化。把计划经济的劣势转化为优势，这种观念是在特殊人群中产生的。如果长期在机关担任行政职务的领导，不可能形成这种思路，也用不好这种思路，只能退回到计划经济的管理方式，用金字塔式的权力高度集中管理方式。观念与人群有关，与从事的事情有关，也与天时有关。天、地、人，决定特殊的观念。
管控方式的创新
星团式的管理实际上是集团管理的方式，或者叫集团治理方式的变化。水发星团式管理给人们印象最深的有两点，一个是监管机制的改革。因为监管机制改了，就带来了公司治理机制、市场经营机制、分配激励机制的全方位改变，实际上就是由监管权的变革，引起了所有权、经营权、分配权的整体的变革，从整体上给人以“新国企”的感觉。还有一个重大创新，就是数字技术引入管控的创新。从王振钦提出“价值重置、组织重构、业务重组、流程再造”的顶层设计，到资产负债率、现金流占债务比等风险指标设计成红灯。实现人在干、数在转、云在算，风险被防范，对九大业务场景、六大领域实现三方面分析，做到高效到位监督。这个“数字化管控三六九工作思路”，就属于管理领域的“中国独创”，运用数字化实行终端反馈，是星团式管理的一个核心技术技巧，这种“集团管控理念+大数据技术+财务中心平台+信息反馈”的方法，构成了成熟的终端反馈管控系统。这是属于水发的首创。
发展路径的创新
中国传统的工业是建立在资源能源，或者是重化工业基础上，而水发的发展是没有资源，是一种无中生有的成长，没有资源而寻找与配置资源，迅速形成优势的发展道路。正是因为一无所有，它必须更充分地走向市场，而且这种发展也不能说与政府无关，政府不问是对他最大的支持。这种发展方式是快速膨胀、快速配置和快速形成效益，所以这种发展方法，在一般的人看是“离经叛道”，甚至难以接受，然而恰恰是最先进的方法。当然，他们并没有因为发展的快而忽视质量失去平衡，采用了“首位度管理”等多种方式，于是又加了一个新的“轨道”，使得这条路高速而不至于失衡。
管理哲学的创新
水发的管理思想，第一个创新，是吸取了黑格尔的否定之否定规律，熊彼得创新规律，吸收了这两大规律合理的成分，在旧的物体中吸收了新的物体，吸收了合理的形态，把政府的优势与市场的优势装配起来，这是一种科学的思维方式。第二个创新，是吸收了老子的“有所为的有所不为”观念，管资本不管经营，这是来自于道家的思想；第三个，来自于自然规律信息化的管理；第四个创新，来自于社会管理的方式，他们提出“警察管路线，自己开车”，是一种社会化管理的方式在企业管理的运用。
显然，以星团式管理的方式得到了星体学、哲学、社会学等多方面理论的支持而形成的一种概念。水发从做法上升到经验，上升到规律，又把它变成一种管理哲学，并且以这种哲学对企业管理进行了全方位的改造，形成了新时代市场经济条件下混合所有制特殊的文化，或者称之为“水发文化”。这种文化已经形成了一个体系，并且为实践证明是正确而有效的。
中国有一句老话叫“十年磨一剑”，水发的发展道路与治理方式的创新，是国企改革尤其是混合所有制改革的伟大创新。
在目前为止，国企改革这三年，还没有出现一个比水发星团式管理更有影响、更有代表性的治理方式。可以讲，它是混合所有制改革管理的峰巅之作，是混合所有制改革创新的一颗闪闪发光的明珠。就像白娘娘取来的“仙草”，也像唐僧得来的“经书”一样弥足珍贵。
(下篇星团式管理法的价值及其推广意义)
8月27日的早晨生活
今年来九间棚村第149天，这是一个极平常的早晨。
早晨5点10分，天才亮。我在房间开始写作。窗外是我家的49棵树。
早晨，雾起来了，像哈达环绕着对面的天宝山。
一会儿，云彩来了。
我与爱人在家门口拍日出。
天宝山在对面，前面是九间棚的“九弯十八园”。左边是蒙山。
九弯十八园，很壮观。20多华里长，是砌在悬崖上的长城。政府没有一分钱投入，银行没有给一分钱贷款，是九间棚人自力更生干起来的，在当今中国，可算是奇迹。
我们每天早晚都在村里转两圈。
见到德才大叔，88岁的老人。我劝他不要下地干活了，让儿女不放心。
德才大叔现在是村里最年长的老人，在石棚里一直住到1964年。
村里早晨六点在红旗广场做核酸，我排队等侯。昨天从济南到蒙山站刚做了。可是上面要统计数字，多一个也是成绩，我体谅村干部，又做一次。
村里有一家儿媳要生二胎，种了谷子，给儿媳做月子吃。
刘甲军的三个孙女在门口玩，远远的就喊我爷爷。孩子们常到我家里玩。
太阳出来了，村西的吴王崮色彩很好看。
隔壁甲学的儿媳回来了，一早就帮婆婆做家务。
刚进门，邻居庄立兰就过来了，他们的南瓜很是不用农药化肥的。我抓拍一张。其实，刚才在路上丞瑞给我豆角、西红柿、丝瓜。每天，都有邻居送来自家种的蔬菜，我家也吃不了。谢谢乡亲们。
回到家里，再写一会。一般是太阳起来，我就起来，从五点写到九点。今天到九点半，要参加村里的会，研究《九间棚现象与乡村振兴齐鲁样板研讨会》的事情。我到济南、泰安两天，昨天刚回来。想起一件事情，便到我的书院里翻一下书。（李锦）（照片系爱人所摄）
作者简介
李锦，教授，中国人民大学国企改革与发展研究中心首席政策专家。
新华社高级记者。2010年后，相继担任中国企业报总编辑、中国企业改革与发展研究会副会长，国务院国资委新闻中心首席专家、国企管理智库副理事长兼首席专家、中企之声研究院院长等。
重点做企业理论政策研究、课题研究、经验总结工作。十八大以来，解读70多份党中央、国务院与国资委企业文件与会议精神，去年接受媒体500多次采访。被舆论界称为“中国国企改革舆论旗手”“国企政策新闻第一解读人”。
改革开放来所写“思路型”调查为45位中央政治局委员批示。1982年，邓小平听取汇报并称其对改革“有发言权”。
出版专著《资本经营理论的提出》、《深度》等32部。
