运用唯物辩证法的三大规律
于不确定性中创造确定性
——在海尔集团重大专题会议上的讲话
我们今天召开这个会议的目的是，研究"外部高度不确定性形势下的确定性战略"。虽然外部环境变化剧烈，但在座的各位今年工作做得还不错。当然，我说的"不错"，是按我们年初既定的战略来评价的。
不过，当下形势又需要引起我们的高度注意，因为其发展确实出乎意料：一方面，全球范围的新冠肺炎疫情防治具有高度不确定性，现在谁也无法准确预测疫情何时能结束以及下一步的准确走向；另一方面，俄乌冲突具有高度不确定性。据报道，乌克兰方面也估计到了会发生战争，但没料到会这样打。目前，这场战争的结果也不可预料，包括是否会引发国际关系、国际秩序的更大变化等。
这种高度不确定性的环境，就像佛学中常说的"无常"、"无我"。所有的一切，只有"无常"没有"恒常"；所有的一切，都不是"我"能主宰的。在这种情况下，我们应该怎么做呢？我认为，还是要按《易经》中的“三易”原则来应对——“变易”、“不易”、“简易”。具体来说，“变易”指外部环境的变化并不是我们能决定的，但我们可以在变化中形成自己的定力，这个定力就是“不易”，也就是采取外部高度不确定性形势下的确定性战略，然后用“简易”的方式去迅速落地。
“不易”或者说确定性的战略，到底是什么呢？它应该是公认的、不变的规律。比如，人的生命一定会终结，只不过谁也不知道哪一天终结。所以，人不可以去和必死的规律抗争，就像鲁迅先生在1919年所说的，“做了人类想成仙；生在地上要上天”，妄图长生不老是没有意义的。在有限的生命里，我们改变不了生命的长度，但可以改变生命的高度和宽度。
企业也是一样，不可能长生不老，树不能一直长到天上去。但是，我们可以使企业不断地适应时代变化而进行转型，每一次转型相当于对原来的企业的一次扬弃，属于过去时代的那个企业死掉了，适应VUCA时代的企业获得新生【"朱批蓝批"注：VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写】。我们现在向生态转型，就是在物联网时代的一次扬弃与新生。
对海尔来讲，不变的、永恒的规律，可以归结于唯物辩证法的三大基本规律：
•量变质变；
•对立统一；
•否定之否定。
如何正确而有效地运用唯物辩证法的三个基本规律来指导我们当下的具体工作呢？我借鉴作家西蒙•斯涅克提出的“黄金圈法则”这种思维方式，把每一条基本规律都从Why(即观念)、How（即路径）、What（即目标）三个维度展开谈一谈，以供参考。
一、量变质变的规律可理解为手段与目的的规律
1.量变质变的观念（Why）
正如哲学家黑格尔所说的，质变是目的，量变是手段；目的决定手段，手段超越目的。进而，再产生新的量变质变。
举例来说：
我们在1985年开始上冰箱项目的时候，国家定点冰箱厂只有42家，但全国各省市上马了几百家。上世纪八十年代末，中国经济出现一些波折时，大部分企业几乎瞬间就消失了。因为，那些企业上项目的时候，只是看到别的企业挣钱了，以为抢着上了项目就能发财。但是，缺少了正确的指导思想，不但产量上不去，还产生了积压，所以很快就倒闭了。这是说，没有质变（正确的指导思想），就产生不了量变。
我们和那些企业最大的不同就是，海尔有“量变质变”的观念。虽然那时我们自身物质条件很差，在市场上不被世人所知，但我们的战略非常坚定，不是为了做产品，而是要创一个品牌。尽管那时还没有明确地提出名牌战略，可是我们已经明确要做用户最喜欢的冰箱。
1985年5月，海尔开始进口SKD散件，那时的SKD散件基本上就是整机。我们在几个月内用这些散件组装了1万台冰箱，当时觉得这些冰箱物有所值，就定了1760元的价格。当时，市场上最受欢迎的国产冰箱品牌是雪花，只卖800多元，供不应求，日本进口的冰箱也只卖1000—1100元左右。我们的冰箱是全国最高价。我们把冰箱送到青岛市的商场，商场管理人员一听就吓坏了，他们认为根本就不可能卖出去，所以都不敢进我们的产品。只有一个店例外，青岛工艺美术商店进了几台，但也是卖不动。
后来，我们又到北京去销售。我到北京看到的状况是，我们的冰箱被摆在一些土特产商店的门口，无人问津。原来是，有的商店进了货以后卖不出去，就便宜处理给土特产商店。针对这一困境，我问当时的销售负责人如何应对，他们说没有办法，只有降价。我说降价可以，但降多少你们就能卖出去？降100还是200、300？他们说，不清楚，只能先降了再说。我说，按这个思维，你降多少都没人买，必须让用户认识到我们的产品物有所值，比日本进口的还好。
我让销售人员把北京所有土特产商店的海尔冰箱全部回收，同时联系总厂发来新的包装箱，重新包装，然后开始宣传。那时，还没有普及电视，只有广播普遍，广播的宣传作用很大。我们在青岛组织了一批技术人员，通过北京各个广播电台对外宣传我们冰箱的高质量和高技术水平。然后，又请用户现身说法，宣传我们的冰箱为什么值高价，分析我们的冰箱比日本货具体好在哪里。我们甚至把自己的冰箱和日本的冰箱摆在一起，用温度计演示制冷速度。结果，我们冰箱用的德国技术可以速冻，而日本的冰箱温度下降得很慢，用户一看眼见为实。就这样，一直进行了10多天的宣传。
在这期间，我们还在做一项工作，那就是争取进入北京的四大商场——长安商场、西单商场、隆福大厦和王府井百货。起初，四大商场都不同意，后来西单商场答应先进货，这也是我们一直非常感谢西单商场的原因。西单商场不但率先进了海尔的货，还帮我们说服了另外三家也答应卖海尔的冰箱。
我记得很清楚，1986年4月16日，四大商场同时开售。我一早就去到现场，发现西单商场和长安商场门口都有人排队，我就放心了，这说明前期的宣传推广起到作用了。销售过程中，我们还发现用户的一个痛点——因为冰箱供不应求，许多品牌的质量都不太好，其中一个著名品牌的返修率高达5%，甚至许多刚出厂的冰箱就不制冷。所以，用户买了冰箱一定要在现场拆开包装，插上电源试试好不好，如果不好，现场换一台再试。我们决定不允许开箱，因为我们对自己的产品非常自信，并当场承诺：如果用户买回去有问题，可以向海尔索赔。这个举措产生非常大的影响，为我们赢得了无数用户。
我举这个例子，是要说明量变和质变的关系。如果一开始没有要创品牌的目的，那就只有降价促销，也不可能有量变。但是，有了创牌的目的即质变，就可产生在市场上受欢迎的量变。量变质变的规律是永恒的，当年在非常艰苦的条件下能靠此规律走出困境，今天，我们更要在物联网时代运用好这一规律。
2.量变质变的路径（How）
首先是，如何在实现了初级的量变质变后升级为新的量变质变。
1988年，我们获得了全国第一块冰箱质量金牌，这是从量变到质变。接着，我们兼并了18家企业，把产品扩展到冷柜、空调、洗衣机、电视机等领域，新的量变又产生了新的质变，从一个冰箱厂变成了海尔集团。
在发展过程中，我们有许多发展都是按照量变质变这个观念去做的。比如，做卡萨帝高端品牌、到海外创品牌、探索人单合一模式等。虽然有的历时20多年，但由于目的始终不渝，所以实现了量变质变的反复循环。
举例来说，比如卡萨帝品牌：
卡萨帝家电品牌已实现了初级的量变质变，即成为了区域性高端品牌，但需产生新的量变质变的升级，以便实现全球化、全品类和新的升级。
一是要从现在的区域化品牌变成全球化品牌。卡萨帝在国内引领了，但并没有变成全球引领品牌。二是要从现在的部分品类扩展到全品类。卡萨帝在冰洗领域已经引领，但在其他品类还有较大差距。三是要从现在卡萨帝的高端品牌基础上升级出一种全球性的奢侈品牌。
再如三翼鸟和卡奥斯：("朱批蓝批"注：三翼鸟是海尔智家旗下全球首个场景品牌；卡奥斯是具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台)
现在只是在样板链群有了初级的量变质变，下一步要将样板复制到全球、全行业，需要不同的链群实现相关的量变质变升级的目标。（"朱批蓝批"注：“链群”是海尔的首创,即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。）
又如人单合一模式：
人单合一模式在全球已经发展了十几个研究中心，开始提供认证和咨询服务，可以说已实现初级的量变质变，但下一步如何升级到像当年的全面质量管理和六西格玛一样风靡全球，还需要相关的链群对赌。
3.量变质变的目标（What）
这是指，以链群为基本单元，看自己是否进入了量变质变的循环。
首先，看是否已进入初级的量变质变。有的链群长期无起色，实因无明晰的思路，不知真正目的是什么，因此徘徊反复，不可能有量变。其次是，已进入初级量变质变的链群要迅速升华到新的量变质变，体现在三自：自涌现、自裂变、自进化。最后是，争取再产生新的链群，进入新一轮的量变质变过程。
二、对立统一的规律可理解为自进化的规律
1.对立统一的观念(Why)
该规律揭示出了事物“自己运动”的源泉来自事物内部的矛盾性。这里的“自己运动”，也就是我们所说的自进化。
举例来说，把一滴墨汁滴进一杯清水，不去动它，过一段时间，整杯水就会变成浅黑色的。墨汁和清水是对立的，但最后融合统一到一起。
我们的链群合约探索，就很好地诠释了对立统一自进化的观念。企业和用户是一对矛盾，在传统企业里，这一对矛盾难以做到在大规模定制下的统一。因为，企业想降低成本多赚钱，就要大规模制造，但用户要的是个性化定制；如果要满足用户的个性化需求，企业的利润就得不到保证。大规模制造的产品，即使有用户来买，也是迫不得已，而非自己心仪的。就像福特把泰勒的科学管理思想运用在汽车流水线，实行大规模制造后，他说，“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的”。这就是只有对立没有统一。
我们的链群合约，是按照对立统一规律的观念来设计的。链群组织的原理图就像中国古代的阴阳图，图的中心是用户体验，创单链群和体验链群都围绕用户体验的迭代来运转，实现了对立统一的动态平衡。同时，链群并不是静止的，而是根据用户体验的不断迭代而动态优化。在今天的量子时代，这也符合了“量子跃迁”的理念。
量子力学有一个重要的概念，即量子跃迁的奇特定律：即存在的每样东西都是不确定的，永远都在以一种相互作用跃迁到另一种相互作用。
比如，链群合约具有“三自”的特征——自涌现、自裂变、自进化。自涌现是从0到1，自裂变是从1到n，自进化就是从n到∞。实际上，这体现了“量子跃迁”中用户体验迭代的三层级，而每一层级是与不同用户之间相互作用跃迁至另一类用户间的相互作用，从而产生了质的飞跃。
再比如，智家的智慧阳台场景，就是一种相互作用下涌现出来的新事物。在这里应注意，涌现不是自动出现，涌现是与用户无穷交互后的创意。但智慧阳台的下一步自裂变，依靠的相互作用就不能仅仅是原来的对象，而应是另一种相互作用的产物。
在实践中，对立统一的观念应该体现出量子跃迁的目标——“蝴蝶效应”，这是对立统一规律对我们观念上的启发，链群合约一定要发展到自进化。
2.对立统一的路径(How)
作为真正的链群合约，就必须、也应该自进化出用户最佳体验迭代的价值。并且，这个价值还要体现在共赢增值表上，即以这个表作为对链群合约创造价值的验证。（"朱批蓝批"注：共赢增值表，是海尔集团探索物联网时代财务管理的创新工具。）
链群合约至少要自进化出三种价值：
第一种，有没有在与用户无穷交互中自进化出新的体验价值。体验价值是区别于产品物质价值的新价值。比如食联网，如果没有与用户的无穷交互，它的本来价值只体现在冰箱和烤箱产品上，现在交互出了“一键烤鸭”的场景体验，这就是一种新的体验价值，当然，体验价值不局限于产品本身。这个新价值体现在共赢增值表的六大要素上，就是第一要素：用户资源。没有用户资源，不可能交互出用户体验的新价值。
第二种，以生态的增值分享自进化出体验迭代升级的新价值。比如，“一键烤鸭”创造了新的体验价值，但这种体验价值能不能持续呢？如果只交互出烤鸭就静止了，用户还想要别的体验你满足不了，那么，“一键烤鸭”也会不可持续。下一步，用户需要的是预制菜的生态。这就需要共赢增值表的第二大要素：资源方。周云杰刚才讲的组件库，其实就是资源方。资源方只有能从场景迭代中获得增值，分享才能蜂拥而至。也就是说，如果没有生态，也就没有体验迭代，新的体验价值也就不可持续。
第三种，完全合约自进化出每个人的价值最大化。哈佛大学教授奥利弗•哈特凭借“不完全合约”理论的研究于2016年获得诺贝尔经济学奖，他认为，现实中不可能制订出完全合约，因为合约的外部条件是动态的、无法完全预测的。但是，我们设计的链群合约是完全合约，因为其能够显示合约中的每一个人或生态系统中每一个节点的体验增值，即共赢增值表的第六大要素——边际收益，也就是每个人的价值最大化。
以上三个步骤也是一个可以循环的过程，即从创造新的体验价值到体验迭代价值的共创共享，再到每一个节点的价值最大化，激励每一个节点再重新出发以创造新的体验价值。循环的结果是产生指数级增长，也就是量子跃迁产生的“蝴蝶效应”。即使总量平均值做不到，样板也要先做到指数级增长，然后样板的复制就一定是指数级的。
3.对立统一的目标（What）
链群合约对立统一自进化的目标，是形成自组织、自驱动、自进化的激励机制。
荀子的后代、东汉时期的大学问家荀悦写过一部书叫《申鉴》，书中有一句话比较适合形容我们要达到的目标：“简而不怠，疏而不失”。这句话的意思是，简约而非严格的规章制度，反而没有人懈怠；疏松而非紧密的关联，反而没有疏漏。“简而不怠”，其实就是自驱动；“疏而不失”，其实就是自协同。
其实，这句话的后面还有两句，也和大家分享。
——“无为为之，使自施之”。“无为为之”的意思是，整体上大的战略明确，但没有具体地发号施令；“使自施之”的意思是，人们会自主安排、自主创造。
——“无事事之，使自忧之”。这句话的意思是，不强行干扰具体事务，而由自主人去思考、解决问题，去创造价值。
当然，要达到这个境界，需要创造相应的机制。
三、否定之否定的规律可理解为矛盾发展周期性的规律
1.否定之否定的观念（Why）
为什么否定之否定是矛盾周期性的规律？本质上来看，所有的矛盾都有周期性。矛盾运动的一个周期有三个阶段：肯定、否定、否定之否定。否定之否定就是新的肯定，它与上个周期的肯定有本质的不同，但某些特征是相像的。
来看人类社会5个阶段的例子。比如说，原始社会是肯定阶段，这个阶段没有阶级之分，也没有压迫和剥削。每个部落的人一起打猎、一起采集，平均分配劳动成果；平均分配还不一定能让每个人都吃饱，如果再有人多分了，就会有其他人挨饿。后来的阶级社会是对原始社会的否定阶段，有阶级有压迫，有贫富差距。而马克思主义描绘的共产主义社会则是对上述否定之否定，进入新的肯定阶段。那时，没有阶级也没有压迫，物质极大丰富，人们的思想觉悟极大提高，“各尽所能，按需分配”，劳动成为生活的第一需要。虽然这些与原始社会的某些特征相似，但有着质的不同。实现共产主义需要一个相当漫长的历史时期，但一定会实现。这就是否定之否定的观念。
2．否定之否定的路径（How）
总体上来看，海尔已经在某些矛盾周期性里面、即否定之否定的阶段抓住了先机，现实的挑战在于如何将其普及扩大。
比如，制造体系就存在一个否定之否定的矛盾周期性。首先是小作坊生产即肯定阶段。小作坊生产是个性化定制的，比如一个服装作坊、制鞋作坊或者铁匠铺，都是个性化定制的生产方式。直到今天，蒙古包还是定制的方式。然后是大工业生产阶段即否定阶段，大规模制造方式构成了对定制方式的否定。大规模生产方式按规格批量生产，用户只能在规定的品类或尺码里挑选，没有完全适合自己的也没办法。虽然这时候没有个性化定制的舒适，但是更便宜、方便。最后是物联网时代驱动了个性化定制的发展，这是否定之否定后的新肯定阶段。
不过，物联网时代的定制是大规模定制，虽然与小作坊生产的定制相似，但是有本质的不同。海尔在全球范围内率先提出“大规模定制”，并主导制定了相关的国际标准，但现在我们要想实现真正的引领，就要在生态品牌的全球引领上体现出来。我们首创的生态品牌，在全球范围内已经连续三年蝉联唯一，但还需要使其成为全球企业创品牌的不二选择。
再比如，组织信任也存在一个否定之否定的矛盾周期性。全世界的组织，无论大小，都希望自己的组织要有凝聚力，要有相互的信任。初始阶段的小作坊是肯定阶段，因为小作坊基本上都是家庭作坊或家族式工厂，很容易做到相互信任。到了大企业阶段，对小作坊式信任的否定就成为必然。为了解决企业凝聚力的问题，大企业采用了经济人利益驱动的方式，即以“宽带薪酬”的体系驱动员工完成公司的考核指标。海尔探索的人单合一模式，则率先进入到了否定之否定的阶段。我们通过人单合一模式，让每个人和用户连接在一起，产生了可持续的、最大程度的用户信任，因为人单合一模式让员工与用户的相互信任开始融为一体。
现在，人单合一模式已经在全球30多种创新管理模式中脱颖而出，不仅被公认为物联网时代最引领的模式，而且已经有了人单合一认证体系。接下来的任务与挑战是，让人单合一模式成为全球企业主动遵循的管理标准，不仅使其变成全世界公认的管理标准，而且应像泰勒制及日本模式在全球的流行一样，让人单合一模式成为物联网时代全球企业共享的模式。
其实，生态品牌与人单合一模式在全球的普及引领，还有很现实的意义，因为可在经济的否定之否定中彰显竞争优势。
经济领域的初始肯定阶段即大航海时代之前的经济，一定是区域性的、本土化的，因为没法和其他区域的人交流，工业制造品只能在区域内自产自销。大航海时代之后的经济变成了全球化，经济全球化进入了否定阶段，这也是对区域经济的否定阶段。英国的经济学家大卫•李嘉图提出一个全球化时代的概念即比较优势，就是说，每个国家有不同的优势，可以把不同国家的优势结合起来，全球经济就流通起来了。最早的时候，比较优势体现为宗主国对殖民地的比较优势。比方说，英国在全球的殖民地很多，号称“日不落帝国”，它的纺织机械化程度很高，从殖民地大量掠夺棉花、织成布，再去全球销售。
全球化发展到今天，比较优势让国家变成了三个类别。一部分国家是资源提供者，提供铁矿、石油等资源性原料。一部分国家凭劳动力成本优势承接加工，如中国、印度、东南亚等国家。改革开放初期，我们听经济讲座接受的一个概念就是“两头在外”——原材料在外、市场在外，我们只有加工。现在，我国的劳动力成本也在提高，过去中国是牛仔裤第一加工大国，现在则是孟加拉。最后，还有一部分国家就是消费类大国。美国是这一类，品牌在它手里，别人低价加工后，他们再很便宜地买回去。
现在，经济又可能回到区域化，这是否定之否定阶段。几年前，欧盟开会说全球化的下一个阶段是“洲际化”。当时说“洲际化”，是为了满足本地用户的个性化需求，但是现在，经济区域化因地缘政治因素更加剧了，已经危及经济全球化时代的供应链安全了。而生态品牌和人单合一模式可以创造一种新的对全球化的认知，如生态品牌已被许多国际大公司认同，人单合一模式也成为国际认证的标准；此外，欧盟的“盖亚-X”计划还希望我们帮助其赋能中小企业。因为全球的企业都需要物联网时代的管理模式和品牌，以帮助自己提升在物联网时代的竞争能力，因此，未来成功的关键是我们已引领的生态品牌和人单合一模式的普及速度。
3.否定之否定的目标（What）
否定之否定的目标一定是人的价值最大化。如果没有人的价值最大化，其他一切都不存在，而人的价值最大化也有一个否定之否定的周期。
在小作坊生产的阶段，是人的价值彰显的初始肯定阶段。因为那时候的小作坊，谁好谁差就靠师傅的技艺，师傅技艺高，客人就多，老板就要留住师傅，就要体现出师傅的独特价值。这也是为什么过去师傅不愿意带徒弟，“教会徒弟饿死师傅”。中华老字号过去主要依靠水平高的老师傅，但现在几乎没有那个年代的传承了。
到了大工业生产时代，也就进入了否定阶段，不再能体现出每个人的价值最大化，因为这个阶段只有企业价值最大化，这是对小作坊生产方式的否定。大工业生产时代，人在企业里只是一个被动执行者。
但人单合一模式进入了否定之否定的新阶段，真的可以实现人的价值最大化。每个人和用户联系起来，“我”的价值体现在“我”为用户创造的价值当中，如果为用户创造价值越大，就越能体现个人的价值。这也是否定之否定。
传统时代的企业价值最大化与海尔人单合一模式的价值最大化有质的不同，前者是将价值最大化的目标分配给每个人，是被动的、僵化的、不可持续的，而后者是每个人的活力得到彰显，是创造性的、无穷循环的。正如19世纪英国著名的哲学家穆勒在《论自由》一书中所说，“从长远看，国家的价值归根到底是组成这个国家的个人价值”，企业亦然。每个人的价值最大化，才是企业价值最大化的不竭源泉。
但是，我们还要明白一件事，“人的价值最大化”没有终点，永远在路上。我们要做的，就是建立一种机制，一种能够实现价值循环、不断地向更高的价值升级与循环的新机制。
关于价值循环，最好的表述可能要追溯到中国明代的心学大师王阳明那里。王阳明的核心思想，一般被称为“阳明三纲”：心即理、知行合一和致良知。
心即理。每个人心里都有对天道的认同，不需要像秀才、举人那样终生学天道伦理。王阳明说：“圣人之道，吾性自足”“吾性自足，不假外求”。每个人的自性中都有潜在的天道，问题是怎样发现和彰显出来。德国哲学家康德也提出过类似的观点，他的名言——“鼓起勇气，运用你的理智吧！”被当成启蒙运动的口号。对我们海尔来说，每个人都是一个宝藏，要把它发掘出来，当然，发掘宝藏要靠好的机制。做得好的链群，一定是每个人的潜在价值发挥出来了；做得有问题的链群，一定是没有把人的价值发挥出来。
知行合一。“心即理”体现出每个人都可以“知”，但要给他一个场地让他的“知”在行动上表现出来，就是知行合一。对海尔来说，一定要给小微创造创业的好环境，让他们充分发挥自己的才能。王阳明说得更直白，“圣贤须在事上磨”。过去说圣人、贤人，往往就是指有文化、有知识的人，但王阳明说“事功即学问”。如果在实际当中没做出贡献，你的学问就是空的、就是假的。“心即理”“知行合一”连起来，每个人都有潜在的价值，需要一个场景让他表现出来，表现出来的就是创造用户价值。
致良知。每个人都是价值的主体，都可以“成圣”“成贤”。王阳明说，“心中有良知，满街皆圣人”。谁都可以成为“圣人”，因为你是价值主体、是自主人，这也是德鲁克所说的，每个人都是自己的CEO(首席执行官)。
以上的这个价值循环，可以概括为：价值归宿、价值体现、价值主体，但要让其无穷循环则需要使链群合约的机制成为必要条件。
第一，心即理，就是价值归宿。潜在价值的归宿不在别人那里，而在每个人自己的心里，就看能否挖掘出来。
第二，知行合一，就是价值体现。要给每个有潜在价值的人一个场景，让他能够做出一个实际的成果来体现独特价值。
第三，致良知，就是价值主体。每个人都是自主人，每个人都可实现价值最大化，都可体现自己的尊严。“阳明三纲”看似和企业管理没什么关系，但它却道出了企业管理的根本。
我刚才所讲的一切，其根本，就是人性的解放。在海尔生态中，没有管理者、没有科层制，每个人都可以成为自己的CEO。我们在座的更要反思，你能不能让每个人得到人性的真正解放？文艺复兴是人性的解放，我们现在实践的人单合一模式其实就是在企业界解放人性，就是企业界的“文艺复兴”。因为，文艺复兴倡导的是从神性回归为人性，而人单合一模式则是将“三权”(分配权、决策权、用人权)从CEO手中回归为每个自主人的价值。 (张瑞敏 2022年3月31日 根据讲话录音整理，略有删减。)
