让我心动的央企改革典型报道
——推荐报道中国一重改革的长篇通讯《一重重生》
2018年9月26日，习近平总书记在黑龙江省齐齐哈尔市视察时，来到中国一重集团调研。右四为中国一重集团党委书记、董事长刘明忠。
今天早晨，魏忠富把经济日报的头版的通讯《一重重生》推荐给我，大概因为四年前我到这里调研，写过中国一重的调研报告的原因，我看到了这篇通讯，标题就很吸引人，一气读完，觉得很久没有看到这样有分量的央企改革报道了。于是，打电话给作者之一吴浩，大赞这篇报道，我告诉他，中央企业最好的国企改革经验，你们写出来了。这是国企改革三年行动方案实施来最好的典型报道，准确体现了总书记对国企改革及东北振兴的思路。
从国企改革三年行动以来，这是我看到的最好的典型报道，也是最好的国企典型通讯。也可能还有好的，但是我没有看到，特别是体制内主流媒体，像《一重重生》写得这么好的，我确实没有看到。
从1978年后我一直关注国企改革的调查和报道，也写过很多，看到这篇报道，一下想起了经济日报的“范敬宜时代”，就是1992年前后。这篇通讯摆脱了我们长期存在的套框框、说空话、讲概念的习惯，而是从头到尾，以事实讲话，以细节讲话。这篇报道有“三个好”，第一个是背景拿捏得准；第二个是主题灵魂立得准；第三个是表现得准。
2018年11月7日，李锦与中国一重集团、董事长刘明忠在车间调研。
李锦在中国一重集团解读总书记国企改革讲话。
2018年11月7日，李锦在中国一重集团为党委中心组解读总书记考察时的讲话。
1、对总书记讲话领悟得透
先说第一个好，背景拿捏得准。经济日报专栏前面标着一行字，“牢记总书记的嘱托”是个系列报道，其他文章我没有看到，这篇肯定是打得响的一篇。
因为总书记在较长时间没有出去后的出发，有些重要的观点要表达出来。在2018年9月26日总书记去一重以后，刘明忠董事长邀请我去讲课，我做了调研，并且解读总书记在一重的讲话。当时刘明忠才去两年，基本上扭亏，能够盈利了，最初是盈利一个亿。数量不多，展示了很好的前途。作为关心国企改革的学者，受到企业的这种尊重，我当然感到高兴。刘明忠原来在新兴际华集团时，就是国企改革的第一批试点单位，他后来到中国一重去，是负重前行。当时他一个人没有带，赤手空拳去的。
总书记交给的大任务，看我们的央企是怎么完成的？
不愁没经验，就怕东北的领导“生在宝山不识宝”。
改革是东北最大的机会，传奇是自己创造出来的。
《现代国企研究》第9期刊登了我的文章“东北振兴，靠治标之术，还是治本之策——并谈'一重现象'对振兴老工业基地的示范作用”。
当时总书记还没有到中国一重去。总书记到东北讲过几段话，我是根据总书记的东北讲话从中国一重所做的事情中找出这种联系，觉得中国一重的改革方向与道路很能体现总书记的思路。所以，对中国一重的改革发展是高度关注的。
我说《一重重生》的报道背景拿捏得准，就是时代背景。总书记到东北数次都讲到国企改革，也到中国一重去了，很多重要思想在这里表达出来了。总书记到东北讲过几段话：
习近平总书记在视察一重子公司大连加氢反应器有限公司时强调，老工业基地很多企业浴火重生的实践说明，无论是区域、产业还是企业，要想创造优势、化危为机，必须敢打市场牌、敢打改革牌、敢打创新牌。总书记指出，技术人员和工人是企业最宝贵的财富，要抓好队伍的稳定性，调动他们的积极性。随着企业经济效益不断提高，工人待遇也要相应提高。——2013年8月28日
习近平总书记在黑龙江省考察调研时明确指出，东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。——2016年5月
习近平总书记在黑龙江省齐齐哈尔市视察时，来到中国一重。他指出，制造业特别是装备制造业高质量发展是我国经济高质量发展的重中之重，是一个现代化大国必不可少的。——2018年9月26日
我们细读这几句话，可以发现整个调查与写作是按照总书记讲话精神展开的。析困境之因、求振兴之道，是从思想、思路层面破题的，浴火重生是主题，思想解放是突破口，敢打市场牌、敢打改革牌、敢打创新牌是具体内容，技术人员和工人的积极性是关键。中国一重的发展具有国企改革的核心元素。
第二个背景东北是冰天雪地，就像文章开头定的调子 ：“窗外雪花漫天、寒风扑面，室内钢锭通红、热浪袭人。”
改革的冰天雪地，属于没有开化的地带，那几年，东北振兴喊得很响，刘明忠的做法在东北振兴的关键点上敲响了，当然是振奋人心的。
第三个背景，国企改革的核心和难点是三项制度改革，是市场化经营，而中国一重实际上完全是老工业、重工业、完全的计划经济。因为是功能型企业，不指望它赚钱，这种计划经济观念严重的地方，怎么通过市场化经营重生，应该说难度很大。
这三个点决定了中国一重改革的特殊性、重要性，决定这种主题的重大性。
中国一重的重生，它是改变了计划经济，而且在东北的这个环境，按照总书记指引的路子走。经济日报这篇文章出来了，是回答了重大主题、重大背景，在重要领域里敲响了战鼓，分量极其重。也是对总书记关于国企改革的汇报。
2、主题、灵魂立得准
第二个好，是从主题到题材写得有新意，新的步伐，新的思维。
中国一重的改革，是刘明忠去以后发动起来的，重点是这三年改革中的做法，属于国企改革的范畴，是在最新时间段抓出的典型。有些典型是三年前，五年前，甚至是更早的时候，当然也值得宣传和推广，但是说服力就差多了。拿着“陈年芝麻”的旧账说话，别人听起来也觉得没有味道。写最近三年我们党抓的国企改革工作，是国务院国资委抓的国企改革三年行动，是这三年最新的背景下的大主题。
三项制度改革，这是难度最大的。在国企改革三年行动中，这一块是改革较慢的一块，是分量最轻的一块，后来不得不在2021年提出了更加具体的要求与指标。而中国一重怎么解决这个问题的？为人们提供了最新的思考。从具体内容来看，里面包括20个字，市场化的退出，后来在刘副总理的讲话中出现了，实际上最早还是刘明忠在新兴际华就有这个思路，在中国一重发展了，有新意了。“先改主席台，再改前三排”，所有干部职工全部“起立”，重新“抢”座，这给人多么生动的印象。
这些报道，很多用具体的人名、数字，都是最新的东西。集团公司2021年实现利润总额16.1亿元，营业收入431.8亿元。对比5年前亏损57亿元，其极具说服力。宋明静的故事、刘伯鸣的故事，桂玉松的故事，这是一个英雄的群象。给人一个感觉，这是人民的实践，并不只是中国一重领导的做法，更不是仅仅因为大领导讲了，他们就这么做了。有具体的、新鲜的事实做支撑，所以说“一重”重生，它是一个新时代、新理念、新实践的调查。
3、写作表现得巧
第三个是写作用心，写得巧妙，求新求异，更接地气，更得人心。用记叙、议论与抒情结合的方式来写，是一篇散文式的通讯。而经济通讯写成散文式通讯要写得好并非易事，现在的人写得出来的，很少。
就看这个标题《一重重生》，标题“重生”这两个字，就是对改革最好的赞歌。就是总书记讲的“浴火重生”的任务。中国一重由亏损多年到盈利16个亿，更深层次的变化是人们的精神面貌，是这支工人阶级队伍从苦闷中拯救出来，这正是我们国企改革的本意。
从语言表达上，中国一重是地位之重、物理之重，也是改革之重。这几个短小的段落能把一层一层意思表达出来，这样读起来很有一种力量感。
一重之“重”，首先是物理概念上的。行走在高大宽阔的车间里，到处可见几十上百吨的钢坯，切削打磨过后泛着金属特有的光泽。
一重之“重”，当然还是战略意义上的。400吨煅焊热壁加氢反应器、3万吨模锻液压机等重点产品实现了替代进口和国产化；进入民用核反应堆压力容器领域，更是开启了引领我国核电事业发展的新纪元。
一重之“重”，也反映在历史包袱上。改革之前，几十年累积下来，上万名职工里，管理人员、辅助生产人员就占了三分之二强，真正在一线的职工不足三分之一。此外还有大量为解决家属就业开办的集体小企业，鼎盛时期多达上百家、近两万名职工。
“一重就是重，谁也拱不动。”这句顺口溜曾在员工之间口口相传。
稿件中写了“鹰的重生”——雄鹰能活70岁，但到40岁时羽毛变厚，爪子老化，喙变得又长又弯，影响捕猎进食。想要续命，它必须把旧喙狠狠摔掉，用新喙把爪子拔出来，把旧羽毛全部薅掉。等到新羽毛长出来，才能开始新的飞翔，得以再过30年岁月。
在党委扩大会议上，刘明忠讲述了这个故事，“雄鹰冒着疼死、饿死的危险改造自己、重塑自己，这就是向死而生。一重要摆脱困境，就要学习老鹰‘磨喙图存’”。
我早晨打了个电话给经济日报黑龙江记者站的吴浩，对他们说了一番夸奖的话。我说你们很会写的，敢于这么写，是个突破。范敬宜时代就出过不少这样的文章。
4、范敬宜时代的国企报道大气魄
国企改革的报道中，在中央媒体中像这样的好稿实是凤毛麟角。经济日报放在头版头条。经济日报搞出来了，其他的媒体能不能搞，为什么没有搞，是什么原因，恐怕都值得研究。
我看到这个报道以后，第一印象就是想起范敬宜时代。范敬宜当经济日报总编辑后，他特别喜欢这种来自一线的重大报道。当他从内参上看到我对青岛双星的一组四篇调查报告，他专门到济南来向我约稿，我写出了《汪海与双星事业》。范敬宜很快的在头版头条发表了通讯。按说经济日报将不同单位的非事件性新闻报道放在头版头条，这是罕见的。冲破门户之见，和其他的媒体的记者保持联系，尊重来之一线的记者，这是范敬宜和其他的新闻界领导人的重要区别，很多人一辈子不敢“越雷池一步”，而范敬宜到了七十岁的时候，仍然所向披靡地前进，这不光是他的政治胆略、水平，还在于他对中华民族的振兴发自真心，使得报道有冲击力、感染力与影响力。所以看到这篇通讯，我便想起了范敬宜时代。
经济日报如果多登几篇这样的稿件，会也为国企改革开辟一个新风，如果有十篇八篇出来了，就是一道风景线。这为国企改革三年行动画上一个大大的感叹号。但愿新华社、人民日报、光明日报、工人日报等媒体也有经济日报这种锐气、这种智慧和这种真本领。
现在国企改革的经验总结，效果有点差强人意，没有镇得住人的典型。重要的原因是沉缅于概念，是流连于形式，是浮在上面。很多经验推不开。很多人都在问，中国国企改革哪里搞得好，好像经验出了还不少，书也出了不少，为什么放在书架上没有人买，经验没有人学，很重要的这些总结差距很较大。没有活生生的东西，水灵灵的东西，总是做削足适履的事情，把生动的材料改造以后，装在那一个框框里。这种调查办法使很多改革的经验被人为异化了，并不是真正改革的经验。
2018年11月，李锦在中国一重集团党委副书记张振戎陪同下了解基层学习情况。
国企改革还得会调查研究、会总结
引导国企改革，很重要的要学会用典型引路的方式。我们年轻时候搞出了很多的调查，重量的调查。很重要的是长期深入基层，在一线奋斗。就是市场经济调查，当时在青岛双星我住了42天，在胜利油田住了58天。每次到北京，范敬宜都听我的调查研究汇报。作为一个部级领导，每次都听一个多小时，他尊重来自一线的记者与报道。他身上确实有大师风采。
那时候，新闻队伍在引领改革方面发挥的作用，绝非今日可比。今天的新闻媒体在经济改革中畏首畏尾，总是做削足适履的事情，新闻的竞争力，影响力也大大的减低了。很多事情总书记讲过了，那我们就真正地扑下身子，深入到基层去，以事实来回答，这是忠诚。而现在很多办法是用一个框框，让下面的材料服从自己。到底是人民伟大还是衙门人员伟大？人民是创造历史的动力，还是衙门是创造历史的动力？这个问题要弄清楚。实际上是在唯物主义历史观上，我们存在非马克思主义的观念。
经济日报在这个报道发出来的时候，想到这个问题，不能不提出来作为一种思考，也许对衙门的人，对新闻队伍的负责人，也是一记重锤。在国企改革初期，特别是在1992年前后的一段时间内，当时国企改革调查与报道最为活跃的一批人中，可能我是唯一的一个仍然在一线战斗着的。所以我讲这个话有底气。
怎么总结国企改革三年行动的经验，可以考虑提倡三个“走出来”。第一是从“烂芝麻”“陈谷子”中走出来，尤其总结好这三年国企改革的经验；第二是从形式主义，削足适履的思维方法中走出来，不能把活生生的材料打死；第三个从坐在家里听汇报、送材料、编稿子的推广形式中走出来，提倡到现场去，到群众中去，到生动的第一手材料中去。
国企改革的报道者应该提倡“三气”，第一个是锐气，要有一股冲决一切困难，披荆斩棘，提出思路的勇敢；第二个是睿气，要写得巧、想得新，表达得妙，有一股清秀之气、明朗之气扑面而来；第三个是瑞气，今年是20大召开，要把国企改革的好形式，好经验总结出来，推广出来，推动新的一轮国企改革向纵深推进，在今后的五年乃至更长的时间中使国企改革打好基础，使人有信心。
亦如报道结尾时所写的：
嫩江总会奔涌，哪怕它暂时被冰雪覆盖。从飞机舷窗俯瞰整个东北，解冻后的黑土地应是生机盎然、春光无限。
正如报道中讲的：
重新站立起来的一重，给改革进程中的其他国企提供了一份可资借鉴的经验。它的未来发展，也将为东北振兴作出自己独特的贡献。
这篇有气势、有深度的报道，亦会如此。不仅是国企改革，也对新闻改革是个贡献。
现在转载经济日报报道《一重重生》和我在2018年写的《东北振兴治本之策，刘明忠是怎么找到的？》
一重重生
2022-02-28 本报调研组
中国一重重型装备制造厂百米装配线。陈建军摄（中经视觉）
窗外雪花漫天、寒风扑面，室内钢锭通红、热浪袭人。
中国一重集团有限公司（以下简称“一重”）水压机锻造厂车间。一架形如剪刀的350吨吊钳，正将钢锭缓缓送入作业台。在万吨压力之下，它被一步步锻造成型，最终变为承载重型机器核心力量的关键部件。
画面定格，俨然就是这家央企命运轨迹的隐喻：它曾经有过辉煌的历史，却因不适应市场经济而跌入谷底。改革的阵痛之后，终于迎来涅槃重生，继续扛起国之重器的大旗。
2018年9月26日，习近平总书记在黑龙江省齐齐哈尔市视察时，来到中国一重。他指出，制造业特别是装备制造业高质量发展是我国经济高质量发展的重中之重，是一个现代化大国必不可少的。
这是对一重的巨大关怀，也是对中国装备制造业的殷切期望。
2022年1月初，当我们踏上这片冰雪覆盖的土地时，一重刚刚交出一份答卷：集团公司2021年实现利润总额16.1亿元，营业收入431.8亿元。对比5年前亏损57亿元的极寒时刻，这家成立近70载的老厂显然已经走出泥淖，正在焕发出青春活力与光彩。
重新站立起来的一重，给改革进程中的其他国企提供了一份可资借鉴的经验。它的未来发展，也将为东北振兴作出自己独特的贡献。
改革：
最终是解决人的问题
这里是位于北纬47度的齐齐哈尔市富拉尔基区，嫩江沿城市边缘蜿蜒而过。零下25摄氏度的低温里，江面封冻如铁，积雪白茫茫一片。
资料显示，1649年前后，达斡尔族人在这里建屯，以打鱼为生。“富拉尔基”即达斡尔语“呼兰额日格”的转音，意为“红色的江岸”。
1954年，这片红色的江岸被选中作为富拉尔基重型机器厂——也就是一重前身的厂址。在一重的展览馆，讲解员向我们描述了昔日的盛况：工厂实行“边建设、边准备、边生产”的“三边”方针，高峰时一度集中了2.5万余人的建设队伍；共投资4亿元，相当于当时每个中国人贡献了1元钱。
一重自诞生之日起，就肩负起振兴和发展我国重型装备制造业的重任，并且创下400多项“中国第一”，成为“制造工厂的工厂”，被周恩来总理称为“国宝”：
上世纪60年代，制造出我国第一台1.25万吨自由锻造水压机、第一套1150毫米方坯初轧机，终结了我国没有成套重型机械设备的历史；1970年9月，为巴基斯坦研制的三辊弯板机试车成功，这是 一重第一台走出国门的大型机器产品；新世纪以来，自主研发出国内首台1.5万吨水压机，打破该领域的国外技术垄断……
一重之“重”，首先是物理概念上的。行走在高大宽阔的车间里，到处可见几十上百吨的钢坯，切削打磨过后泛着金属特有的光泽。
一重之“重”，当然还是战略意义上的。400吨煅焊热壁加氢反应器、3万吨模锻液压机等重点产品实现了替代进口和国产化；进入民用核反应堆压力容器领域，更是开启了引领我国核电事业发展的新纪元。
一重之“重”，也反映在历史包袱上。改革之前，几十年累积下来，上万名职工里，管理人员、辅助生产人员就占了三分之二强，真正在一线的职工不足三分之一。此外还有大量为解决家属就业开办的集体小企业，鼎盛时期多达上百家、近两万名职工。
“一重就是重，谁也拱不动。”这句顺口溜曾在员工之间口口相传。
2008年国际金融危机后，中国装备制造业受到不同程度冲击。加之行业本身利润薄、回款周期长，从2012 年起，一重经济效益持续下滑，形成产品质量下降、交货屡屡延迟、订单持续萎缩的恶性循环。
危机于2016年集中爆发。当年企业亏损达57亿元，16家下属企业中有12家亏损，是当年亏损额度最大、困难程度最高的央企之一。资本市场上，一重的股票还戴上了“ST”的帽子，面临退市风险。观望、失落、迷茫、痛苦的情绪在内部弥漫。
2016年5月，刘明忠临危受命，担任中国一重党委书记、董事长。在此之前，他是另一家央企新兴际华的董事长、党委书记，并带领企业重组改革、扭亏为盈。空降一重，责任和期许不言而喻。
中国一重风电整机总装制造厂待装配的轮毂。陈建军摄（中经视觉）
刘明忠办公室所在的一重综合办公楼紧邻公司大门，旁边即是偌大空旷的广场。每天清晨，上早班的工人从四方汇集一起走进厂区，依稀还能看到老电影里熟悉的场景。
当曾经立下汗马功劳、承担特殊时期历史使命的“文化”——大而全的业务结构、分散的管理方式阻碍企业发展时，刮骨疗毒式的改革成为唯一出路。
于是，有了“鹰的重生”——雄鹰能活70岁，但到40岁时羽毛变厚，爪子老化，喙变得又长又弯，影响捕猎进食。想要续命，它必须把旧喙狠狠摔掉，用新喙把爪子拔出来，把旧羽毛全部薅掉。等到新羽毛长出来，才能开始新的飞翔，得以再过30年岁月。
在党委扩大会议上，刘明忠讲述了这个故事，“雄鹰冒着疼死、饿死的危险改造自己、重塑自己，这就是向死而生。一重要摆脱困境，就要学习老鹰‘磨喙图存’”。
一重缘何衰落？有人在一份内部材料中剖析称：干部职工习惯于计划经济思维，久而久之，思想观念跟不上也不适应客观形势发展变化，市场主体意识薄弱、客户至上观念不强、服务理念不实、系统观念较差等问题普遍存在。
习近平总书记2016年5月在黑龙江省考察调研时明确指出，东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。
刘明忠认为，改革最终要解决人的问题，也要靠人来推动，要彻底改掉“身子进入新阶段，观念还停在过去时”的状况。一场全员参与的解放思想大讨论就此展开。
据中国一重党委组织部副部长王广涛介绍，有近9000人次参加了这场大讨论。围绕思想观念转变、企业体制机制改革、产品产业调整、管理方式改变等问题，公司累计召开专题会议180余场次，梳理出来11个方面226个问题。
“规模之大、涉及面之广、时间跨度之长，企业历史上从未有过。”王广涛说。
并不仅仅是务虚。此前一重也搞过类似讨论，结果无疾而终。但所有人发现，这次是“动真格”了——发现问题就得改，不换思想就换人。
一重旗下某炼钢厂因废品率居高不下，整改无方，整个领导班子被全体解散。据透露，在这期间，集团公司共调整了14名领导干部，有10名作出深刻检讨，天津一个子公司也因解困不力而解散整个管理团队。
“先改主席台，再改前三排。”自2016年下半年起，一重从集团总部开始，所有干部职工全部“起立”，重新“抢”座。通过推行领导班子竞聘上岗、职业经理人内部市场化选聘，实现公司中层以上领导干部从320人缩减至106人。2021年，181个领导岗位新任期顺利“再起立”。
“干部能下的问题解决起来很不容易，最重要的还是坚持公平、公正、公开原则。要让下去的干部心服口服，才不会留下后遗症。”刘明忠说，改革切忌有私心杂念，否则谁也推不动。凭着一颗公心，为企业长远发展考虑，为广大职工切身利益考虑，改革才能得到拥护。
“铁交椅、铁饭碗、铁工资”是国企改革的老大难问题，始于上世纪90年代的三项制度改革俗称“砸三铁”，因为要“动人员”“动利益”甚至要“砸铁饭碗”，推进难度不小。从2020年开始的国企改革三年行动，也把深化劳动、人事、分配三项制度改革作为关键一环。
34岁的宋明静现在是一重子公司专项装备公司焊接项目的负责人。2007年大学毕业后，她被分配到一重旗下的重装厂。“有活儿就干，没活儿就待着。”她这样形容自己2016年以前按部就班的工作状态。
一开始，宋明静和很多同事一样，怀疑全员竞聘上岗就是走个过场。后来她发现，“原来的一切全部打破，干出业绩才能继续在这儿待着”。更触动她的是，一位她曾经的下属通过竞聘从技术科科长升为副厂长。她也参与了竞聘，并成功走上专业技术岗位。
当然，也会有人在竞聘中失败，但大家没啥说的，毕竟“这是心服口服地离开”。5年多过去，一重撤销各级管理机构187个，压缩定员编制2355个。对于这些员工，一重提供了内部退养、转岗培训等6条安置通道。竞聘后，在岗职工由10962人减至8626人。
退休职工王殿玉回忆说：“刘明忠董事长刚到任时，几百名厂办大集体的下岗职工围在大门前，成天喊着口号要解决待遇问题。没想到这几年2000多名正式职工被分流安置，都没有一起上访，真的很了不起，说明改革是得民心的。”
事实上，为解决这一历史遗留问题，一重为68户集体企业12408名集体职工补齐了养老保险，发放了安置费，彻底化解了矛盾。
终于轻装上阵的一重，还需要靠机制来激发内在的活力。
退出机制方面，一重创建了“两个合同”，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题。领导干部完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除劳动合同，“大家的危机感、责任感都大幅提升了”。
晋升机制方面，一重推出了“五个通道”，即在行政职务序列之外，打通业务管理、营销、技术研发、党务、技能人员5个晋升通道，每年核定一次，两三年上一个台阶。不仅有纵向贯通，还能实现横向互动，让每个人都能找到自己最适合的岗位，避免“千军万马挤独木桥”。
激励机制方面，一重则强调“五个倾斜”，即向高科技研发、营销、苦险脏累、高级管理、高技能等5类人员倾斜，不再吃“大锅饭”及论资排辈，“差距能达到三四倍”。临时工朱红亮因为精湛的焊接技术不仅被转正，去年还被评为公司“十三五”期间的特级劳模，奖品是一辆红旗SUV车。
中国一重资产财务部副总经理刘艳杰告诉记者，一重建立的管理创新体系，实行精准的全员预算管理，设置确保指标、力争指标、创优指标，并对应7%、9%、11%增长的薪酬分配体系。“简单说，就是干得越好挣得越多。”
而让普通员工满意的是，他们的合理诉求总能得到回应，“更有获得感”。
在一重，工人加班夜餐费多年执行的是每人每天8角钱，买盒泡面都不够。刘明忠直接拍板，夜餐费改为8元钱；把旧仓库改造成现代化的食堂，解决了职工吃饭的大问题。铸锻钢车间的环保除尘问题多年未得到有效解决，意见提出后仅用20天时间，环保排尘设施就投入使用，并开始对热加工排尘系统进行大规模改造……
以解放思想破冰，以创新机制增效，以共享成果暖心，一重的改革开始奏效：2016年至2019年，业绩实现一年扭亏、两年翻番、三年跨越；2018年直属上市公司“摘星去帽”；2020年利润总额同比增长67.19%，营业收入同比增长39.41%。最让一重人欣慰的是，大家的心气足了，精神面貌变了，一些当初离开的员工吃了“回头草”。
创新：
大国重器要在毫厘之间较劲
在中国一重水压机锻造厂车间内，一台20多米高的庞然大物正在做“俯卧撑”。起落之间，一段烧得通红的实心钢坯就被锻压成型。这个令全球惊叹的1.5万吨自由锻造水压机，被称为“大国重器”的母机。刘伯鸣是它的操作者。
从一名普通技校生成长为一名大国工匠，刘伯鸣亲身参与和见证了我国核电、石化产品的国产化进程。从业31年，他对“卡脖子”之痛深有体会：“关键核心技术是买不来的！”
核电大型锻件是世界公认的综合性能要求最高、技术难度最大的产品之一。其中，整锻低压转子是核电常规岛装备的核心部件，由于制造难度大，过去一直依赖进口，每支进口价高达8000万元。
能否独立锻造核电锻件，直接关系到我国核电站建设的主动权。作为我国最早从事核电装备制造的企业，一重责无旁贷地挑起了国产化的历史重任。创新，也因此成为刘伯鸣锻造生涯的关键词。
“核电锻件形状复杂、结构精密，具有个性化、小批量、大吨位的特点。为了减少由于温度变化而带来的质量不稳定，锻造过程要尽可能一气呵成，稍有停顿便可能前功尽弃，这对工艺精度是个严苛考验。”刘伯鸣说。
因此，百吨重的核电锻件绝不允许有小米粒大的缺陷，任何杂质、气孔和裂纹都会影响锻件质量。如果失败，不仅面临上千万元的经济损失，还将耽误国家重点工程项目的进度。
如何把工艺做到极致？刘伯鸣带领工人展开技术攻关，在这些大家伙上干起了“绣花活”，目标只有一个，就是把误差控制在毫米之内。靠着这种精益求精的匠人精神和扎实丰富的锻造经验，他们硬是把“傻大黑粗”的锻件做成了“高特精尖”的特种材料。
刘伯鸣探索出的“关键点控制法”，让核电蒸发器的重要组成部件锥形筒体在一重顺利锻造成功。过去30多年中，他独创了40种锻造方法，开发了31项锻造技术，攻克核电、石化高端产品锻造工艺难关90余项，填补国内行业空白40余项。
通过团队的努力，一重在第三代百万千瓦核电核心装备锻件国产化进程中，先后成功锻出国内最大的首件“国和一号”锥形筒体、水室封头、主管道等超大核电锻件。世界最大715吨核电常规岛转子的自主化制造，更是让其进口价格由8000万元降至2000万元。
在一重，和刘伯鸣一样在毫厘之间“较劲”的工匠还有很多。作为轧电制造厂18米深孔钻机台长，桂玉松每年都要主持加工几十件内孔产品。他的工作目标，除了要把钻孔误差控制在0.02毫米以内，还要尽可能提升钻孔速度。
“企业的产值是我们一线技工一刀一刀削出来的。”桂玉松说。在他看来，创新既关乎国际竞争、争夺行业制高点，也是精打细算过日子、算好企业经济账的关键。
2019年，一重水机轴订单积压，按照原先的加工方法，很可能无法按期交货。紧急关头，桂玉松经过摸索，创新排刀方式，仅用40天就将水轮机大轴内孔精加工效率提高了3倍，减少机床占用82天，合计节约成本184万元。
“老婆都说我，每次开车都不走一条路。”有着“小诸葛”“刀客”等绰号的桂玉松，骨子里就爱琢磨，经常利用业余时间自学《数控编程》《电子技术》等课程。他在日常工作中尝试的新方法，几乎都不需要投入或投入很小，就可以提质增效。
桂玉松透露，“十三五”初期，工人们每分钟可钻孔深度为5毫米至6毫米，到“十四五”末期，他希望能达到每分钟40毫米至55毫米。面对近乎10倍的效率提升，他显得底气十足。
在当下的一重，“创新”早已不是一道选择题，而是一道必答题。
——李长福技能传承工作室，大力推广“李长福10类机加操作法”，相关产品加工效率提升38%；
——李峰工作室采用1寸过渡丝堵连接压缩空气，解决了轴承热胀抱死停机问题，该项创新投入不到2元却提高工作效率两倍以上；
——马谷军工作室制作专项产品Ⅲ前后卡爪支座调整样板，原6个小时完成的工作量，现在仅需1小时，产品一次检验合格率达到100%。
“创新不分大小。”中国一重科技部总经理聂义宏表示，无论是基于企业未来发展的发明创造、技术变革、解决关键核心卡脖子难题的重大创新，还是立足生产现场实际，围绕企业当期发展、推动降本增效的“微创新”，“我们都非常欢迎，并在制度层面予以区分”。
如果说强调自力更生、掌握关键核心技术源于一重优良的传统，那么，改革之后勃发的创新能力，则来自机制的保障和激励。
据聂义宏介绍，一重已经形成了“4451”基层创新体系，即：打造集团公司、股份公司、二级单位（子公司、事业部或中心）和生产制造厂的四级联动创新格局；发挥大国英才、大国工匠、首席技术专家、首席技能大师等四类创新人才的引领作用；组建劳模、党员、青年、党外人士和技能大师为带头人的五类创新工作室；以工会牵头，覆盖全厂职工开展“百万一重杯”劳动竞赛。
统计显示，近年来一重共设立各类创新活动室110个，完成基层创新课题620项；创新工作室每年间接直接创造经济效益1.5亿元，劳动竞赛吸引了5.9万余人次参与，累计完成重点项目3285个，提高加工效率6390天。
一重拥有技术工人5300余人，占职工队伍总数65%以上。之前，很多技术工人“一条道看到尽头”，从初级工到高级技师就“顶天”了。职称评定办法改革后，他们也可以“破格”晋升为工程师、高级工程师。
一重还增加了“大国工匠”和“首席技能大师”评选，技高者多得、多劳者多得。“一重管理层级分为公司级、事业部级、制造厂级，每个层级都可以评选本级的大国工匠和首席技能大师，公司级的每个月可以分别享受津贴5000元和3500元。”一重人力资源部高级经理段海成说，所有人只要技术过硬就可以参评，工人们比学赶超的氛围更浓了。
创新机制，也提高了科研人员的尊严感和事业心。
为了加强科技研发力度，一重在天津成立了研发中心。2019年8月14日，一重在时隔5年之后召开科技创新表彰大会，天津重型装备研究有限公司电站锻件部副部长曹志远和一重大连石化核电公司技术总监张秀海获得一等奖。
2001年大学毕业进一重后，曹志远就一直在锻冶处从事重型产品的锻造研究。虽然在天津搞科研，但一年得有10个月在富拉尔基，与现场工人一起摸爬滚打。他主持研发的“常规岛核电整锻低压转子铸件的研制”项目，极限制造难度极大，600吨以上的钢锭必须一次浇铸完成，而且需要联通各个工种，可以说是举全厂之力完成的。
而张秀海研发的不锈钢电渣堆焊焊材历经4000多次配方试验，焊接效率达到世界先进水平，不仅打破了国外长期的技术垄断，也平抑了此类焊材的国际价格。他说：“老曹他们整锻转子是大兵团作战，我这边的特点是得耐住寂寞，宁愿坐冷板凳。”
“这20年，我把一生中最好的精力都放在焊材研究上了，行业内的事我啥都知道，别的事我基本不知道。”张秀海说，这次科技大会，是一重对科技人员的重视和厚爱。
数字是枯燥的，也是最有说服力的：5年来，一重研发投入年均增长30.99%，通过进口替代为国家能源、石化、冶金等行业节省资金超过1000亿元，累计承担国家重点科研任务28项，7项行业“卡脖子”技术中已有3项完成了攻关任务，获省部级以上科技进步奖26项，其中国家级特等奖1项、一等奖1项、二等奖2项。
探索：
为实现千亿目标寻找新增长点
刘明忠坦言，赴任之前，他对一重并不十分了解。但在一周的调研座谈之后他改变了看法：一重的初心使命，就是维护国家的国防安全、科技安全、产业安全和经济安全，并且代表国家参与全球竞争。这无疑是一重必须守住的根和魂。
要想建成“具有全球竞争力的世界一流产业集团”、实现“十四五”期间营收千亿元，需要过的坎还很多。面对国际和国内的竞争，一重也在探索转型的路径。
“当今世界先进装备制造企业，实力都在千亿级左右。没有效益上的优势，就不会有发展上的底气；没有规模上的优势，就不会有竞争上的硬气。”刘明忠说，一重面临的不是要不要做强做优做大的问题，而是如何做强做优做大的问题。
2016年刘伯鸣去德国学习，凭借多年的工作经历和行业认知，他感受到，数字化趋势对产业工人的技能要求越来越高，必须告别以往粗放的操作模式，向精细化方向转型。
常年浸淫工艺一线的桂玉松，也愈发感受到数字化技术带来的力量。最近，他正在操作一个课题：做一套数字化操作系统，硬件指标实现固化，软件则用编程记录下来。他希望把自己的经验变成程序。在他看来，“先进技术引进吸收后，如何传承下去也很重要”。
从传统锻造向数字化转型的难题如何解决、未来的机会和挑战在哪儿，一系列问题也在考验着加入一重30年的“老兵”、铸锻钢事业部总经理宋传宝。
据他透露，事业部目前正在操作的大项目是“大型铸锻件工艺技术及质量控制智能专家系统”。该系统为国内首创，建成使用后可降本5000万元以上。“这个系统目前需要解决两个问题，一是过分依赖人员操作，二是技术带来的质量波动。”
早在2019年，铸锻钢事业部为提高市场竞争力开始建设洁净钢平台，并于2020年正式上线。负责落实该项目的副厂长张少华介绍说，“现在是边生产、边改造、边使用”。从提质层面来看，平台改造是基础。从设备改造到工艺、技术优化提升已经投入近3亿元，目前工作重心是工艺研发和信息化。
产业转型过程中，人也在转型。如何适应信息化、数字化时代的到来，对张少华来说既是挑战，也是机遇。宋传宝坦言，相比其他部门，铸锻钢事业部的产品结构调整更难。“我们去年开始生产人造金刚石制造设备‘铰链梁’，也在尝试打造批量化生产线。”
包括风电在内的能源产业，被视为一重未来新的重要业绩增长点。
中国一重布局风电项目，主要涉及风电零部件制造生产、风电整机装配、整机试验检验等。考虑到介入陆上风电领域时间较晚、竞争优势不明显等因素，宋传宝认为，“在不那么热门的海上风电方面，我们完全可以有所作为”。据他透露，海上风电的单个铸件可达240吨，目前相关合作方正在接触，初步合作协议已签。
除了风电，一重还在东北丰富的秸秆资源上面做文章。2021年，旗下公司一重骏鹰以秸秆热解气化综合利用项目为突破口，推进龙江重工转型升级。到“十四五”末期，公司将建设500条秸秆热解气化综合利用生产线，达到年处理秸秆2500万吨的生产规模。
此外，一重还积极开展氢能源产业布局，争取尽快在氢制取、储存、加注等方面取得突破性进展。
站在地企融合发展的角度，刘明忠想到的还有冷链装备和物流、大马力农机。
“日本的大米为什么好吃？因为稻谷一直存在1摄氏度到14摄氏度的冷库里，要吃的时候现磨，确保水分不流失。有的地方大米也好吃，但没有高附加值，就是由于储存方式不对。”他说，一定要把冷链装备和物流当大事来抓。
大马力农机被刘明忠视为要尽快推进的项目。“黑龙江那么多重型农机装备，大部分靠进口。”他介绍，由一重农机公司联合白俄罗斯明斯克拖拉机厂、中车大连共同研制的内燃电传动大马力拖拉机，第一台样机已经耕了4000多亩地，争取今年上半年实现量产。
一重旗下的国际资源公司新开拓了柬埔寨、埃及等“一带一路”沿线国家和地区进口业务，国际业务品种增加至10个，国际业务占比达到71%。2018年7月，一重与江苏德龙公司共同出资成立印尼公司，持股51%，去年全年生产镍产品突破90万吨。
镍是不锈钢和动力电池等的主要原料，而中国镍资源相对贫乏，一重主要考虑的是乘“一带一路”东风发展新材料产业链，同时保证国家的战略资源安全。
居安思危。取得成绩的同时，一重也对公司的经济运行有清醒的认识。在公司2022年工作会议暨职工代表大会上，刘明忠对这些前进中的深层次问题直言不讳：“总体看，‘一小两慢’（规模小、速度慢、高质量发展慢）仍然是当前最主要的问题短板。营业收入利润率、经营性现金流偏低、科技创新成果有效支撑不足、石化等优势产业产能无法充分释放、新业务发展不平衡、优秀人才供给不够，多重压力叠加冲击。”
富拉尔基距离齐齐哈尔市中心近40公里，整片区域保持着上个世纪五六十年代的风格，跟哈尔滨、北京、上海等城市的差距更大。“我们这儿地方偏僻，人才不好招，也不好留。”采访过程中，不少一重管理层表达了类似的苦恼和焦虑。
专项装备公司副总经理周明利说，“很多年轻人更愿意去北上广，因为他们觉得干制造业很苦。希望有人能接替我这块工作，并在工作中获得成就感，成为行业专家”。
一重在大连建立公司、在天津设立研究中心，除了业务需要，其实很大程度上也希望借助区位优势吸引更多人才。在无法改变客观环境的条件下，一重通过与哈工大等高校及科研院所开放合作、激励内部“自驱型”人才、利用技师学院培养后备力量等手段来解决人才问题。
回望带领一重一步步脱困振兴的变化历程，刘明忠说：其实并没有什么秘诀，就是认真领会总书记的讲话精神，加上全体干部职工的共同努力。
时光倒回到2013年8月28日。习近平总书记在视察一重子公司大连加氢反应器有限公司时强调，老工业基地很多企业浴火重生的实践说明，无论是区域、产业还是企业，要想创造优势、化危为机，必须敢打市场牌、敢打改革牌、敢打创新牌。总书记指出，技术人员和工人是企业最宝贵的财富，要抓好队伍的稳定性，调动他们的积极性。随着企业经济效益不断提高，工人待遇也要相应提高。
5年两次视察，总书记对大国重器的“偏爱”让一重人备受鼓舞。
看到一重脱胎换骨的嬗变，是否可以说，这些经验已经得到印证并能在同类国企改革中复制？面对记者的这个问题，刘明忠沉思片刻答道：“应该能复制。关键在于企业家是否在状态、有激情、敢担当、有魄力。改革要有智慧，有温度，要迎着问题上。领导要亲自操刀，汇聚集体智慧，还必须要有决断、有定力，要给干部群众以信心。”
企业的起起伏伏，总是与时代的波澜壮阔相互映衬。在一重采访的日子里，我们切身感受到了这家“地级市里的央企”独特的精神气质：它既蕴藏产业报国、肩负使命、守土有责的忠诚，也涵盖了永争第一、突破封锁、锐意改革的勇气；既包括脚踏实地、追求实效、真抓实干的务实，也展现出技术超前、不断创新、奋发有为的能力。
嫩江总会奔涌，哪怕它暂时被冰雪覆盖。从飞机舷窗俯瞰整个东北，解冻后的黑土地应是生机盎然、春光无限。
“知之愈明，则行之愈笃。”变革永无停歇，前行者依然在路上。
附：
2018年9月21日我写的文章 ，这是三年半前写的，只是提供一个思路。
东北振兴治本之策,刘明忠是怎么找到的？
总书记交给的大任务，看我们的央企是怎么完成的？
不愁没经验，就怕东北的领导“生在宝山不识宝”。
改革是东北最大的机会，传奇是自己创造出来的。
今天，刚刚出版的《现代国企研究》第9期刊登了我的文章“东北振兴，靠治标之术，还是治本之策——并谈“一重现象”对振兴老工业基地的示范作用”。
东北老工业基地振兴问题，是全国关注的焦点之一。新华社黑龙江分社智库邀请我到哈尔滨铁路局公司去讲国企改革。我讲上半场，中国一重集团董事长刘明忠讲下半场，我务虚，他务实。中午在哈尔滨铁路局吃饭，桌上简单聊了下，他要赶飞机到北京开会，匆匆告别。这是向企业家近距离学习的机会。我回来再看看他讲课的课件，我突然有所发现。这个刘明忠，干了一件天大的事情呀。习近平总书记交给的东北老工业基地振兴的治本之策，他找到了。他这两年干的事情，就是坚决破除体制机制障碍，形成一个同市场完全对接、充满内在活力的体制机制。这是东北振兴的根本呀。
其实，习近平总书记2013年以来多次对东北振兴作出专门指示，提出体制机制是推动东北老工业基地振兴的治本之策的重要思想。
早在2013年习近平在沈阳指出，要以重大问题为导向，抓住重大问题、关键问题进一步研究思考，找出答案。当前东北地区发展遇到了突出矛盾和严峻挑战，产生这些问题的深层次根源，归根结底仍然是体制机制问题。2015年7月，习近平总书记在长春强调，坚决破除体制机制障碍，形成一个同市场完全对接、充满内在活力的体制机制，是推动东北老工业基地振兴的治本之策。
总书记讲得是再清楚不过的了。目前，东北振兴的思路必须统一到习近平同志的思路上来。一方面要解决好政府直接配置资源，只会抓项目，管得过多过细及职能错位、越位、缺位、不到位的问题，一方面要解决体制机制，找到推动东北老工业基地振兴的治本之策。东北振兴是靠政府单纯抓项目的治标之路，还是靠企业抓体制机制的治本之路？正确的答案是标本兼治。然而当前主要矛盾是治标不治本。当前，东北振兴的突破口是从解放思想抓起，从内部改革抓起，从调动人的积极性抓起，以建立体制机制为目的。连年亏损的“中国一重”依靠国企改革特别是三项制度改革,破除体制机制障碍，实现扭亏为盈，这是推动东北老工业基地振兴的治本经验，是可复制可推广的。高度重视“一重现象”，对于我们理解落实习近平治本之策重要思想，增强体制机制建设的信心，对于破解东北老工业基地振兴难题，有重要意义。
在董事长一职空缺超过9个月后，刘明忠在2016年5月只身一人赴“中国一重”任职。当年完成了2016年“双80亿”经营工作目标，仅用8个多月的时间，就扭转了自2015年元月以来连续24个月亏损的不利局面。不到两年时间，中国一重集团2017年营业收入同比增长221.27%，同比增利55.82亿元，实现扭亏为盈。今年以来，公司先后实现了“元月开门红”“首季满堂红”“半年双过半”。
这样的成绩是如何取得的？就是向改革要动力，以改革增活力，以改促变、以变促通、以通促活，建立市场经济体制机制。刘明忠不带一兵一卒，不带一个项目，依靠国企改革的新思路，扭亏为盈，是按照总书记要求，从思想、思路层面破题的一个好例。这是黑龙江乃至东北振兴最稀缺的经验，也是解开东北振兴这把大锁的金钥匙。
东北老工业基地振兴在于国企,国企振兴在于改革。要积极总结和吸取既往东北老工业基地振兴进程中的经验教训，把思想统一到总书记提出的治本之策口径上来，要解决认识不深、想得不远、看得不透、抓得不准、抓得不紧的问题，防止重新迭入各种陷阱。目前，在东北的思想陷阱包括以下五个方面：
误区之一，丢本求末，等靠要思想非常严重，重外部投入，不重视自身体制机制的变革。
误区之二，重物质，重项目，轻思路，埋头拉车，不抬头看路，忘记东北振兴的必由之路是走市场经济的道路，不由自主把计划经济老路再走一遍。
误区之三，重历史固态，安于现状，苦熬时间，对迟迟不形成新体制没有紧迫感，甚至对计划经济情有独钟。
误区之四，好高骛远，舍近求远，忽视土生土长的黑龙江省和东北国企改革经验，生在宝山不识宝。
误区之五，盲目求医，乱用药方，不知道东北最缺少的就是发展实体经济，应该在装备制造业等老工业基地上下足功夫。
我们的央企把东北振兴的经验创造出来了。怕的是东北的领导“生在宝山不识宝”。
我希望黑龙江的领导、东北的领导，还有国家有关部门的领导，到中国一重来看一看，看看刘明忠是怎么做的。总书记交给的任务，我们的央企是怎么完成的，刘明忠和中国一重的领导是怎样创造一个新体制、新机制的？大家去看一看，想一想。
会看，会想，也是一种能力。
——并谈“一重现象”对振兴老工业基地的示范作用
李 锦 郭御凤
习近平总书记高度重视东北老工业基地振兴问题，2013年以来多次对东北振兴作出专门指示，提出体制机制是推动东北老工业基地振兴的治本之策的重要思想。
早在2013年习近平在沈阳指出，要以重大问题为导向，抓住重大问题、关键问题进一步研究思考，找出答案。当前东北地区发展遇到了突出矛盾和严峻挑战，产生这些问题的深层次根源，归根结底仍然是体制机制问题。2015年，习近平总书记在长春强调，坚决破除体制机制障碍，形成一个同市场完全对接、充满内在活力的体制机制，是推动东北老工业基地振兴的治本之策。目前，东北振兴的思路必须统一到习近平同志的思路上来。一方面要解决好政府直接配置资源，只会抓项目，管得过多过细及职能错位、越位、缺位、不到位的问题，一方面要解决体制机制，找到推动东北老工业基地振兴的治本之策。
东北振兴是靠政府单纯抓项目的治标之路，还是靠企业抓体制机制的治本之路？正确的答案是标本兼治。然而当前主要矛盾是治标不治本。当前，东北振兴的突破口是从解放思想抓起，从内部改革抓起，从调动人的积极性抓起，以建立体制机制为目的。连年亏损的“中国一重”依靠国企改革特别是三项制度改革,破除体制机制障碍，实现扭亏为盈，这是推动东北老工业基地振兴的治本经验，是可复制可推广的。高度重视“一重现象”，对于我们理解落实习近平治本之策重要思想，增强体制机制建设的信心，对于破解东北老工业基地振兴难题，有重要意义。
振兴东北老工业基地要破除五个误区
中国一重集团有限公司（简称中国一重）是中国东北老工业基地的一个缩影。总部位于黑龙江省齐齐哈尔市，“中国一重”曾被周恩来总理誉为“国宝”,是目前中央管理的涉及国家安全和国民经济命脉的49户国有重要骨干企业之一，资产总额超400亿元。目前的主要产品为核岛设备、冶金设备、重型石化容器、大型发电设备铸锻件、工矿配件、重型锻压设备、矿山设备和专项产品等八大类。然而在东北老工业基地亟待振兴、爬坡过坎的当前，历史悠久的“中国一重”同样身处风雨飘摇中。突出表现为企业市场化水平低、效益滑坡、陷入亏损，人员臃肿、包袱沉重，观念陈旧、不思求变等方面难题。上市公司中国第一重型机械股份公司2015年亏损近18亿元；2016年一季度财报显示，前3个月亏损进一步扩大。
在董事长一职空缺超过9个月后，刘明忠在2016年5月只身一人赴“中国一重”任职，接着兵器工业集团副总经理赵刚调任“中国一重”总经理。当年完成了2016年“双80亿”经营工作目标，仅用8个多月的时间，就扭转了自2015年元月以来连续24个月亏损的不利局面。不到两年时间，中国一重集团2017年营业收入同比增长221.27%，同比增利55.82亿元，实现扭亏为盈。今年以来，公司先后实现了“元月开门红”“首季满堂红”“半年双过半”。
这样的成绩是如何取得的？就是向改革要动力，以改革增活力，以改促变、以变促通、以通促活，建立市场经济体制机制。刘明忠不带一兵一卒，不带一个项目，依靠国企改革的新思路，扭亏为盈，是按照总书记要求，从思想、思路层面破题的一个好例。这是黑龙江乃至东北振兴最稀缺的经验，也是解开东北振兴这把大锁的金钥匙。
误区之一，丢本求末，等靠要思想非常严重，重外部投入，不重视自身体制机制的变革。中央政府在2004年、2009年和2016年先后三次提出振兴东北计划。数十万亿真金白银投下去，东北经济依然半死不活，在泥潭中挣扎。现如今，从上到下，多数人仍然寄希望于中央支持与投入，而不是自身变革。东北振兴发展的症结是什么？问题在哪里？根本是什么？习近平总书记认为东北地区发展遇到了突出矛盾和严峻挑战，产生这些问题的深层次根源，归根结底仍然是体制机制问题。目前东北老工业基地一个突出问题是市场化程度不高，国有企业活力仍然不足。现在东北很多干部抓项目明明白白，在抓市场经济体制建设上糊里糊涂。实际上，长期沉缅在计划经济思维里走不出来。从根子上说，是对习近平总书记振兴东北老工业基地的治本之策，理解不深，甚至说根本不理解。
误区之二，重物质，重项目，轻思路，埋头拉车，不抬头看路，忘记东北振兴的必由之路是走市场经济的道路，不由自主把计划经济老路再走一遍。现在东北各省主动对接央企，深度开展在高端装备制造、新材料、新能源等领域合作，形成高层次、全方位、多领域合作格局。这是需要的，但是央企成功的改革经验也要加速落地。“中国一重”的经验，是创新经营体制，全面推行“研产供销运用快速联动机制”，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”的运行机制。“研产供销运用”六个环节联动是大联动，由一把手牵头组织，以销售为龙头，其他相关单位参与的协同机制。小联动包括供需联动、工序联动、区域联动、内部联动、高层联动、多元联动等。“中国一重”的路，就是市场经济的路。
误区之三，重历史固态，安于现状，苦熬时间，对迟迟不形成新体制没有紧迫感，甚至对计划经济情有独钟。确实，东北是全国计划经济进入最早、退出最晚、影响最深的地区，市场经济发育不足，然而这不是安于现状的理由，东北在前三十年改革滞后，新时期需要加速改革，以十年换三十年。从中国一重的发展看，压力如此之重，没有再不改的理由，也没有等等看的资本，改的速度慢了、改的力度小了、改的程度浅了，都不足以从根本上解决问题。中国一重仅仅用两年能初步形成市场经济的机制，大树信心，大长志气。说明总书记要求的“同市场完全对接、充满内在活力的体制机制”，并不遥远。对“中国一重”两年能做到市场经济，初步形成市场经济体制要有感觉。东北国有企业改革不能只依靠等待，要比别的地区在制度供给上走得更快，甚至先行一步。
误区之四，好高骛远，舍近求远，忽视土生土长的黑龙江省国企改革经验，生在宝山不识宝。例如，国家发改委印发的《黑龙江省与广东省对口合作2018年重点工作计划》中明确，加强两省在深化国有企业改革方面的经验交流。然而，广东的经验拿到黑龙江来，好不好使，应当问个为什么。推进国有企业改革。要沿着符合黑龙江省情的道路去改，改革的经验“远在天边，近在眼前”，哈尔滨铁路局集团董事长王进喜说“中国一重”经验出现是“春风已进山海关”，就很有见解。其实，新兴际华集团市场化选聘经验，在全国是有名的。2015年10月，刘明忠代表新兴际华集团董事会聘任杨彬为集团公司总经理，这是央企首次由董事会直接聘任总经理。此举“表明国企选聘职业经理人、建立市场化的现代化企业制度迈开了重要一步”。现在，刘明忠让选聘管理层经验在东北生了根，开了花，结了果。东北何必千里迢迢，舍近求远，非要搬广东的经验，要学就学习中国一重经验。
误区之五，盲目求医，乱用药方，不知道东北最缺少的就是发展实体经济，应该在装备制造业等老工业基地上下足功夫。东北的工业要向高端制造转型，推动石化、装备、食品等传统产业提质增效，这是东北作为老工业基地的地位决定的。东北重工业的占比达到70%左右，如此庞大的存量不可能抛弃。技术改造和产业升级为现实之选。东北的重工业虽然被诟病缺乏效率，但是，在局部产业领域，比如汽车和装备产业，在全国范围却有相当优势。截至2013年，央企及其子企业在东北地区有3183户，资产总额4.5万亿元，职工174.8万人，举足轻重。实体经济是强国之本、富民之基。要重点抓好产业转型升级，形成具有持续竞争力和支撑力的工业体系。“中国一重”就是抓住向新体制机制转型，向高端制造转型，最近两年效果明显，科技创新成果不断出现。“中国一重”参与完成的“煤制油品/烯烃大型现代煤化工成套技术开发及应用”成果获国家科技进步一等奖，另有两项获得国家科技进步二等奖。实现了我国三代核电核岛及常规岛大型锻件全部自主化，制造技术达到国际领先水平；承担了全部“华龙一号”核反应堆压力容器制造任务；超大厚壁加氢反应器等核心产品达到国际先进水平。
在东北，“中国一重”依靠国企改革特别是三项制度改革,破除体制机制障碍，实现扭亏为盈的经验，已经引起东北许多企业的关注。哈尔滨铁路局集团已经派出十多批干部去齐齐哈尔学习“中国一重”经验，并在全集团开展学习中国一重的解放思想大讨论。开展对标活动，推动哈尔滨铁路局集团的三项制度改革。
“中国一重”振兴老国企 核心是建立市场体制机制
刘明忠和“中国一重”扭亏为盈的经验，核心是抓住“人”这一关键因素，做足了改革体制机制这篇大文章。
抓住解放思想这个总开关，以观念突围开辟发展空间，打好深化改革“耕心战”，解决东北经济缺市场经济的“魂”的难题。国有企业改革，特别是东北老国企的改革，首先要解决的问题就是思想观念问题。解放思想，说易行难。“中国一重”的解放思想首先从解放“心”开始解放思想，问计于心，登高怀远，解决思想上的“满”和“享”；再要从解放“眼”开始解放思想，问计于先、望一通十，解决视野上的“窄”和“弱”。他们开展解放思想大讨论活动，内化于心、外化于行，先后分4个阶段，围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变“四个滞后”，围绕不认真、不较真、不负责、不担当等“四不”作风问题，以及“顾全大局，客户至上，切实提高市场意识”等多个主题，在职能部门，各子公司、事业部、中心及制造厂、班组三个层级，开展“解放思想大讨论”系列活动，并组织召开改革和解放思想经验交流会，不断把解放思想引向深入。其次是开展系列对标活动，即企业、行业、国内外对标，找出与市场的差距；其三是请进来送出去培训，目前已安排干部去国家行政学院、中央党校进行分批分期轮训；其四是不换思想就换人，比如，将产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子和经营管理不善而亏损的天津重工领导班子解散。这些活动达到了思想上有震动、实践上有行动、工作上有推动，为后续深化改革打下了坚实的思想基础。
抓住体制机制建设这个核心，针对顽疾下猛药，全力推动劳动用工、企业人事、薪酬分配三项制度改革，实施突破，启发内在动力。对于中国一重这样的老国企而言，根本性差距在于市场化程度远远不够，国有身份与干部身份意识浓、行政管理色彩重、平均主义和“大锅饭”等问题突出。深化改革必须“坚定不移”，针对顽疾下猛药、动真格。刘明忠原是新兴际华集团董事长，以国企改革闻名，是国务院国资委国企改革第一批董事会改革试点单位。他曾掌舵的“新兴际华”和“中国一重”在主营业务上有共通之处。有意味的是，他把“新兴际华”三项制度改革经验搬到东北来，创造了“市场化选聘，契约化管理，差异化薪酬，市场化退出”的新鲜经验。特别是推进全员市场化选聘，使得中国一重的改革进入核心地带。他们开展全员“站起来，再坐下”，重新市场化竞聘上岗。高管率先示范，市场化选聘3名股份公司副总裁；中层岗位带头，通过公开竞聘，中层以上干部由320人减至192人；业务岗位自上而下竞聘上岗，淘汰率达37.1%；技能岗位同步实施，全面铺开。随后，根据《业绩考核办法》和《薪酬管理办法》，签订《聘用合同书》和《年度经营业绩考核责任书》，对各单位负责人经营业绩和绩效进行考核和刚性兑现。比如，根据利润确定总薪酬，年度利润指标完成70%以下，只能拿基本生活费并且解聘，完成70%-80%只能拿基本薪酬。打通人才市场化选、用、育、留的通道，真正形成了“能上能下、能高能低、能进能出”的“强激励、硬约束”用人机制，在市场化选聘、契约化管理等方面形成了成套的制度。激发了各类干部职工凭本事、靠业绩干事创业的内生动力和活力。
抓住供给侧结构性改革这个主线，进行七大结构调整，全方位推进创新引领，脱胎换骨的变化。黑龙江省过去经济发展是“三靠”，一是依靠工业拉动，主要是偏重型工业拉动；二是依靠投资拉动，是典型的投资密集型经济，需求结构矛盾突出；三是依靠产能扩张，真正靠创新技术投入的还较少。东北振兴，要在新体制下形成新型产业基地和新的经济增长区域，要走创新驱动的道路，打造东北经济升级版。中国一重在推进供给侧结构性改革中重点抓了七项内容：一是产业结构调整，即培育壮大新兴产业，大力发展高端装备制造、节能环保、新材料等；二是产品结构调整，即拓宽企业产品领域，提高产品品质和产品竞争力，产品不断更新换代，延长生命周期；三是产权结构调整，按要求推进主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业混合所有制改革，稳妥有序开展国有控股混合所有制企业员工持股，建立激励约束长效机制；四是市场结构调整，精耕细作细分市场，避免过度同质化竞争，做到人无我有、人有我新；五是组织结构调整，制造业企业必须改变以生产为中心的经营机制，坚持把营销作为整个组织架构的龙头，一切围绕市场转，尊重用户、敬畏市场；六是人才结构调整，即改变人才地区结构矛盾，解决人才年龄结构老化问题，解决高技术、高技能人才短缺问题；七是区域结构调整，推进布局结构由区域、国内向海外乃至全球拓展。
抓住党建这一核心，抓实企业党建，形成“23451”思路， 保障“形成一个同市场完全对接、充满内在活力的体制机制”。刘明忠来到中国一重在狠抓深化改革的同时，还有一个动作颇为引人瞩目，就是抓实企业党建。他们党建工作可概括为“23451”。即发挥“两个作用”——发挥党委的领导作用和各级基层党组织的战斗堡垒作用，发挥党员领导干部的示范带头作用和党员的先锋模范作用；形成“三个保证”——坚持党建工作为公司全面振兴发展提供制度保证、组织保证和监督保证，制度上把党的领导融入公司治理各环节，组织架构上坚持和完善“双向进入、交叉任职”领导体制，监督上整合内外部资源，形成监督合力；开展“四创工程”——党组织创新、创业、创优、创效工程；建立“五大体系”——党建工作指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系；实现“一个目标”——把国有资本做强做优做大的目标。他们把提高企业效益作为党建工作的出发点和落脚点，利用“党建+”模式，将党建工作融入市场开拓、技术研发、预算编制等工作，使党的政治优势和企业的市场化优势有机结合起来，保证党建工作服务生产经营不偏离，确保党建成果看得见、摸得着，有抓手、见效益。
中国一重的探索，摆脱了传统的治标之路，找到了治本之策，走的是与项目振兴不同的路子。完成了总书记交给“形成一个同市场完全对接、充满内在活力的体制机制”的任务，在回答“振兴什么、靠什么振兴、怎样振兴”等重大问题上，走出了新的路子。
把“中国一重”这个典型抓在手上，撬动国企业内在动力
刘明忠和“中国一重”的改革经验，有哪些值得在东北研究、吸收与推广？也就是说，从哪些方面学习“中国一重”经验。
经验之一：从思想、思路层面破题，从思想解放入手，把人的思想引入新的时代。制约东北振兴的关键在于人，制约人的关键在于思想，解放思想的关键在于与时俱进，与时俱进关键在于改革创新。“中国一重” 通过解放思想、转变观念、改变作风，各单位、各级干部、全体职工坚持以问题为导向，实事求是、对标先进，深入查找、迅速整改。能够正视企业当前面临的经营困境，为解决订单不足、成本偏高、质量不稳定、拖期交货、新产品开发进展缓慢等突出问题群策群力、献计献策，推动各项工作取得成效，达到了思想上有震动、实践上有行动、工作上有推动，为后续改革的深化打下了坚实的思想基础。学习“中国一重”解放思想经验，重点是朝着打造让“人”思想解放的体制机制去发力，让人更思变，朝着制约“人”思想解放的瓶颈去发力，把“头脑”里不适宜的观念抛掉，摆脱束缚，轻装上阵，增强“脑”活力。
经验之二：从破除官本位入手，实行组织扁平化，压缩行政人员，使企业回归市场。“中国一重”，聘请外部专业机构开展了公司管控模式设计与组织结构优化工作，把公司19个管理部门精简到了13个，撤销总部职能部门业务科室69个，取消二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个；结合企业实际，压缩定员总数2355人，占在岗职工总数的21%，其中总部职能部门压缩定员超过30%。因此，要学习“中国一重”弱化、淡化企业的行政色彩，尤其是要以市场为导向，按照科学、高效、精干、活力等原则，对企业机构和层级进行压缩调整，拓展企业管理幅度，降低运营成本、提高运营效率。
经验之三：树立正确的用人导向，高悬治庸治懒治怠“利剑”，让人才“名利双收”环境，解决东北人才缺乏的难题。人才者，求之者愈出，置之则愈匮。“中国一重”把激发人才贡献智力看得比留住人才更重要。把制度供给放在第一点，不是简单地引进人才、留住人才，而是要激发人才贡献智力，这是最能体现“中国一重”人才战略水平。对人才的评判，刘明忠坚信结果导向。“为什么我们的产品一直在前面？就是老、中、青结合。不管你学历多高，你没有技术成果就不能在这个位置上干，不管你是博士，还是硕士，还是本科，必须要出成果。他们将“市场化选聘、契约化管理”作为企业改革的“衣领子”、“牛鼻子”，提“领”带“衣”、拉“鼻”牵“牛”。
经验之四：突出细节、环环相扣抓落实，下大力气构建市机制制度建设体系。“中国一重”在全面推行契约化管理中，对各单位负责人经营业绩和绩效进行考核和刚性兑现，发挥以上率下示范带动作用。通过“《岗位合同书》、《年度经营业绩考核责任书》、《业绩考核办法》、《薪酬管理办法》等“两书、两办法”，抓住了“身份市场化”、“管理契约化”两个关键，实现领导干部“能上能下、能高能低、能进能出”的“强激励、硬约束”。通过《领导干部岗位合同书》实现“身份市场化” 其中明确了相关权责和市场化退出机制。坚持以绩励人，实行骨干层差异化薪酬、市场化退出。
经验之五：重视国有企业企业家的特殊作用，鼓励其敢闯敢试，发扬企业家精神。国以才兴，政以才治。很多地方搞三项制度改革决心大，但是没有找到疏通渠道，弄得矛盾集中爆发，最终导致改革失败。在东北，这样的事例不少。而刘明忠在“中国一重”搞三项制度改革，首先是搞好顶层设计，打通营销、管理、技术、技能“四个通道”，实现人才分类发展，构建“四层多级四通道”人才梯队培养模式，彻底打破“官本位”思想，避免“千军万马过独木桥”。改革有方、振兴有为的企业家，是最可宝贵的资源。东北老工业基地汇聚了大量优秀企业家队伍和劳动者队伍。企业家应当成为当下实体经济转型升级的领军人物，发挥好示范带动作用。
经验之六：以改革创新风貌为引领，让人心更向上，形成与体制机制改革相适应的国企文化。东北依赖计划，缺少契约精神等文化现象，是并非不可改变的先天基因，通过制度变革也可以创造一种开放包容创造富有创造精神的新型文化。“中国一重”有个大动作，安置分流职工2336人，使得在岗职工平均年龄由41岁降至38岁，管理人员占比由14.5%降至6.5%，辅助生产工人占比由19.2%降至7.9%，人力资源结构得到进一步优化。这么多人下岗转岗分流，没有一个上访的。刘明忠说，中国一重已经初步形成了“改革文化”，大家接受了。在新一轮振兴发展的伟大实践中建功立业。如何最大限度地激发人才为振兴东北贡献智力，黑龙江还需要重视文化供给，倡导与培育“改革文化、市场文化、共赢文化、契约精神。
改革是东北最大的机会，世上没有神话，所有的传奇都是自己创造的。东北三省国有企业比重大、基础好。老工业基地振兴，关键是用的治标之策，还是治本之策。我们应当以解剖中国一重现象为突破口，研究探索东北国企改革的规律与成功路径，以增强内生动力为主线，以体制机制改革为主题，完善企业治理模式和经营机制，做到真正确立企业市场主体地位，增强企业内在活力、市场竞争力、发展引领力，让“中国一重”的经验在东北大地开花结果，助推东北老工业基地振兴生气勃勃而扎扎实实的前进。（李锦）
李锦在中国一重集团调研。
中国一重的车间工人（李锦摄）
作者简介
李锦，教授，中国人民大学国企改革与发展研究中心首席政策专家。
新华社高级记者。2010年后，相继担任中国企业报总编辑、中国企业改革与发展研究会副会长，国务院国资委新闻中心首席专家、国企管理智库副理事长兼首席专家、中企之声研究院院长等。
重点做企业理论政策研究、课题研究、经验总结工作。十八大以来，解读70多份党中央、国务院与国资委企业文件与会议精神，去年接受媒体500多次采访。被舆论界称为“中国国企改革舆论旗手”“国企政策新闻第一解读人”。
改革开放来所写“思路型”调查为45位中央政治局委员批示。1982年，邓小平听取汇报并称其对改革“有发言权”。
出版专著《资本经营理论的提出》、《深度》等32部。
