太上，下知有之；其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之······百姓皆谓我自然。——《道德经》
在古代先贤的眼中，领导者最好的状态应该是“不知有之”，管理应该是一件“自然而然”的事情，而现实中，大多数管理者却常常陷入管人“太难”、“太累”的境地中，为什么会有如此大的偏差呢？
L.大卫·马凯特的《授权：如何激发全员领导力》给了我很大的触动，在新形势下，我们该如何打造一支有创造性、凝聚力和战斗力的作战团队，我有几点思考与大家共同探讨。
领导者需要追随者吗？
在书中，作者指出，在海军和大多数组织中，领导力就是控制和支配他人。它将世界分为两种人：领导者和追随者。
这种过分强调领导者话语权的管理模式被称之为“领导者-追随者”模式，到现在还有很多企业坚持此种管理模式，正如任何一种工作模式的产生都有其存在的历史背景，评价这个模式的适应性应该考虑两个维度。
▲ 电视剧《狂飙》/截图
其一，劳动属性。在以体力劳动为主的农耕时代或者标准化程度高的工厂流水线作业中， “领导吩咐，我照办”，最大限度内保证执行不打折扣成为决定业绩产出的最主要因素，而随着时代的发展，在以脑力劳动为主或者脑力体力相融合的的价值创造中，我们最重要的工作是心灵认知和主观创造，工作结果就更强调创新意识以及集体智慧的作用。
其二，规模。这是比较现实的问题。比如，我在管理一个项目时，相对比较轻松；当我负责城市公司时规模有所扩大，但管理半径还在掌控范围内；当我负责一个小型区域时，精力勉强能覆盖到重难点项目；但面对新区域50+市县，100+项目，个人时间精力捉襟见肘，如何实现管理效果不打折扣？
随着规模不断扩大，内部层级不断增加，我们的首要工作由“控制”转变为智能时代的“释放”时，就更加需要打破束缚，调动集体的创造力来达成组织的目标要求。
房地产呼唤领导者
此刻，我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期。
外在环境和市场的变化，会导致行业底层逻辑的相应变化，各房企想要在市场下行阶段勇立潮头，提高自身经营质量的能力，存量资产的经营能力以及应对未来的创新能力缺一不可，这些都离不开集体的智慧与团队的协同，在新形势下，向管理要效益，一种管理方式的变革已经摆在了我们的面前。
作为领导者，我们不得不思考，当下的行业背景之下，组织需要一个怎样的管理者？我们需要塑造一个怎样的团队？
历史上有这样一个典故：
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏，到任后，他每天弹琴自娱，似乎很是轻松，但是他管辖的地方却被治理得井井有条，民兴业旺。这使得前任百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑也没有把那个地方管好。
于是他请教子贱：为什么你可以治理得这么好？子贱回答说：“你依靠自己的力量去做，所以很辛苦，而我却是借助别人的力量来做好的”。
这个典故一语道破了领导者的本质——借助别人的力量来达成目标的人，卓越领导力的体现也应当是善于借用或激发他人力量来达成业绩的能力。
▲ 时凯博士在项目一线巡盘
对于进入“合金时代”的房地产行业中的每一个组织而言，如何最大化地激发员工潜能，打造一支具有无限热情、智慧、能量的团队，这是市场下行期对于领导力的巨大挑战，同时也是我们不得不回答的命题。
确实，我们必须要开启“领导者-领导者”模式，激发全员领导力，才能在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。
房地产呼唤领导者的时代，已经到来！
领导力释放的先天条件
据盖洛普调研显示，一家单位中只有13%的员工是全情投入工作的，这个占比是全球平均值，而中国仅仅只有6%。
他人的领导力如何撬动？员工的主动性如何激发？这看似是一个很难掌控的管理要素。在碧桂园持续两年开展的员工活力调研结果中，我们可以发现：
组织领导力与员工活力呈显著正相关，组织领导力为活力提供环境保障，而员工活力反作用于组织领导力的改良，并通过关键岗位、员工群体转化为业绩产出。
先进企业的实践同样足以证明，保持组织充满活力，是企业获得长期商业成功的关键因素。作为领导者，最重要的，就是要在特定的时空背景下充分调动个人意愿，同时打造一个有利于向员工赋能的组织环境。
领导力可以发挥的先天条件——成事的意愿
扪心自问，我在什么时候最有做事的意愿呢？
当我做我热爱做的事情，当我拥有了新的目标，当我的工作成果被认可，当领导充分信任让我全权负责某个任务且作出成效，当某一项颇具难度的挑战被攻克······这些时刻都是令我价值感骤升的时刻。
那我们应该如何尽可能多地创造、强化这样的“荣耀时刻”？
1、人岗适配是人尽其能的第一步
“简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”。魏征的《谏太宗十思疏》将人岗适配的重要性阐释的淋漓尽致，对于一个组织来说，发现并培养合适的人到合适的岗位是开展业务的大前提。这要求我们管理者要对每一个关键岗位的关键人员做到充分的了解与能力匹配，择善而从。
2、以绝对认同的目标牵引步调
随着行业周期的下行和市场的调整，实现目标的难度也在加大。面对遥远的目标和艰巨的任务，团队大多数人的反应一定是质疑。
拍脑袋写的数字吗？
这个目标不可能实现
站着说话不腰疼······
此时，抛给领导者的，就不仅是传达目标那么容易了，我们不仅要将目标传递给每个人，更要思考如何让每一个作战单元都以绝对的认同来为此拼搏。
我通常分三个步骤来实现团队目标的感召。
第一步，科学分解
在每阶段目标制定之初，区域都会提前开展目标协同会，基于各片区实际情况，盘清货量情况，资源匹配程度，外部环境等影响因素，通过系统梳理，将目标科学分解为具体的任务。
第二步，配套策略
策略要想，要追踪，还要共享。目标确定后，区域通过资金盘点会等过程会议追踪目标落实情况，针对重难点项目重点商讨，各职能条线提供资源支持，同时目标完成较好的团队作策略分享，通过这个环节完成目标的追踪落实及策略资源的匹配。
第三步，关键岗位关键人
最后，我们要确保每一个关键岗位关键人明确目标及实现路径，以关键岗位关键人带领团队去完成目标，执行到位。
▲ 时凯博士在资金盘点会
3、授权管理的核心是信任和克制
有时候在管理中会陷入一种矛盾，监管不够感觉失去了掌控感，管理过度又会挫伤与下属的信任感。
关键岗位关键人的选用是第一位的，当我们确定好同行者后，就应该以充分的信任去做相应的授权。区域整合后，我综合管理半径、项目情况，设置虚拟片区进行分权管理，最大化授权的同时，信任与克制是我时常权衡的两个关键点。
以“我相信”句式作为对话的结语。信任不能自挥发，同样需要表达。正如《授权》一书中提到的以“我计划······”作为管理者和员工的对话机制。在点对点沟通过程中，我习惯于以“我相信你可以完成这个任务”作为一段对话的结语，以语言外显强化内在信任。
克制提供解决方案的冲动。当我们授权给下属时，往往授权过后会发现很多问题，控制不了自己干预的心态就会演变成把下放的权力再次收回的结局。如何避免过度干预？
其实管理者首先要有一把量尺，来评估自己的掌控度与事项可授权的范围程度，执行过程不做干预，给予团队最大施展才华的空间，在自己可掌控的Deadline结束前做一次过程追踪，给予相应支持。
4、有意义且及时的激励必不可少
人是寻求意义的动物，获得工作上的自尊和成就感是员工成长的核心要义。为每一位员工的工作赋予意义是我们必须要思考的问题。关于激励，我想分享两点，一个是意义感，一个是及时性。
荣誉感更有意义：相比物质激励，荣誉激励的意义感显然更强，能够最大可能地调动内在动机。近年来，区域通过岗位英雄、五四青年、匠心工程师、宝藏工程师等评选活动，赋予了一线员工更多工作的价值感，在物质激励的发放中，区域也会以喜报的形式阐明获取此份激励的原因，以强化其工作价值的展现。
及时给予激励：员工在自身工作的点滴进步和成长过程中收获肯定，这是工作成就感最关键的来源。每当团队取得荣誉时，我会第一时间给予强调，同时第一时间完成内部表彰的宣传动作。
领导力释放的后天土壤
做事的意愿需要特定的环境刺激才可以充分释放。在组织建设中，个人潜能可以充分释放的后天土壤应该如何打造？
1、营造积极向上的组织氛围
一把手首先应该是一个组织的气氛组组长。组织氛围看不见摸不到，却在无形中影响着团队作战的士气。
组织变革之际，“不确定”的氛围往往占据了我们的工作场，如何打破“不确定”带来的慌乱营造“稳定”的组织氛围。常态化的工作坚持做。即使是在组织变革之际，我依旧奔走在项目一线巡盘，并在集团年度总结会后第一时间召开了区域转化会议，以自身行动将这种稳定状态传递给组织中的每个人。
有共鸣的团队有灵魂：如何让一个团队有共鸣？一个团队要有自己的语言和符号，共同的经历和故事，共同的思想和行动。
领导者要积极在合适的时机与团队共鸣，比如在共同攻克了一个困难项目的交付任务后，参与其中的同事在朋友圈发表了一段感慨来表达胜利的来之不易，我也主动与之互动。
这两段文字刚好都来自于我们区域的文化日课，这些文化语言，无形中塑造了一个团队默契，成为了我们共同的信仰。
同行者的感召更真实
能打胜仗的氛围还在于时刻要有奋力想成为的标杆人物激励引领，区域通过文化日课、月刊、集团宣传平台等宣传阵地开展文化渗透，讲透身边人的荣耀时刻的和所思所想所做，全员的奋斗意愿就在身边人的带动下激发出来了。
2、以新的行为举止开启新的思维模式
在《授权》一书中，作者提到：塑造积极主动的团队文化，有一个捷径，就是从具体的行为做起，以行为的改变来开启新的思维模式。
这一点我深有体会，去年，区域流程时效处于低位，区域以“百日流程提效”特别行动牵引，启动了敏捷响应机制，通过这项专项行动，区域流程时效提升显著，同时也为区域各项事务的决策开启了一种敏捷响应的思维模式。
3、以信息互通凝聚互信
如果把区域的整合比作需要进化重组的变形金刚，我们要想实现快速重组，凝聚，再战斗的目标，作为连接各个部件的中轴——各组块畅通的对话机制尤为重要。
快速链接。在关键岗位人员落位后，我第一时间召开区域高管交流会，明确虚拟片区与项目的岗位职责，工作方向，快速与新团队建立了链接。
区域同步梳理了各职能条线负责人及业务对接人的联系方式，点对点沟通至各片区/战区负责人及项目负责人，保证在区域整合过渡期工作不断档。
在工程师文化季启动之际，我与全体工程师展开对话，感召同为工程人的使命感。
▲ 时凯博士对话一线工程师
畅通反馈机制。为帮助一线快速决策，避免规模扩导致决策链的延长，特事反馈信箱直达区域总裁，畅通反馈机制。
凝聚团队。在整合之初，区域发挥关键职能团队的作用，比如人力团队第一时间奔赴一线与每一位员工展开座谈交流，讲文化、解疑惑、稳军心、送关怀、聚团队。
信息通道的通达，是建立团队信任的重要一环，通过区域开展的系列动作，整合后的山东区域各环节能量得以流通，各团队快速进入作战状态，各项工作有序开展。
▲ 碧桂园山东区域人力团队赴项目开展员工座谈
4、保持人才活性
只有保持人才的活性，才能保持组织血液常新。在区域现有的资源下，人才活性如何调动？
在岗位资源有限的情况下，区域设置虚拟片区，实现权力下放，创新“任务制小组”模式，立足员工职业发展需求与区域实际问题的解决，不惟“官位”，通过内部敏捷组织的打造，推动内部承责，帮助更多人实现职业成就感。
其中现金流作战小分队、资金贡献管理小组、区域交楼专家组等人才队伍对于区域业绩指标的完成起到了不可小觑的推动作用，虚拟片区的管理成效初显，有效助力区域4月的可动用资金目标的达成。
结语
逆水行舟，要让每个人都成为主动划船的人。
掌舵的人，首先要成为拥有卓越领导素质的人。
领导力应该是一种释放人类才智和潜能的艺术，正如《授权》一书中所说的：
也许我们可以通过支票、职位、权力或胁迫来获得某人的支持，但才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下，而人的心意只能给予那些值得信任的领导者。
真正卓越的领导者没有追随者，他始终在呼唤能一起乘风破浪的战友，你，考虑加入吗？
作者介绍：
时凯博士，碧桂园集团山东区域总裁
