今年，新冠肺炎疫情来袭，全球港航业遭遇重创，山东港口于危机中育先机，于变局中开新局，实现“逆势增长”，领跑全国沿海港口，发展势头强劲。
日前，记者从一体化改革陆海双向布局、港产城深度融合，不盲目“一刀切”全面停止，进口冷链食品业务等方面对山东省港口集团党委书记、董事长霍高原进行了专访。
新冠肺炎疫情来袭，全球港航业遭遇重创，联合国贸发会议发布报告称，2020年海上贸易预计大幅下降4.1%。山东省港口集团却“逆势增长”，领跑全国沿海港口，发展势头强劲。对组建成立刚满一年的山东港口来说，着实不易。过去一年，按照省委、省政府工作部署，在以党委书记、董事长霍高原为班长的山东省港口集团领导班子带领下，谋求转型的山港，大刀阔斧实施一体化改革，发力港产城深度融合，对标伦敦港等全球先进港口，剑指世界一流海洋港口。
近日，记者对霍高原进行了专访，他向记者详细讲述了山东港口一体化改革、陆海双向布局、港产城深度融合、不盲目“一刀切”全面停止进口冷链食品业务等一系列举措的出台及其背后深意，并谈及自己如何从地方官员转型为国企经营者。
对于许多新组建、新整合企业来说，如何缩短“阵痛期”，霍高原的很多方法具有借鉴意义。比如，他提出“整合、融合、耦合”发展理念。在他看来，“融合”最为艰难，融合关键在“心合”。为此，他提出“一家人”理念，并发动员工为企业发展建言献策，得到员工强烈回应，并根据员工建言凝练成山东港口的“十六字”核心价值观。这种让广大员工参与企业愿景规划的举措，让山港人真切感受到了主人翁精神，也将企业愿景和价值观内化于心，外化于形。另外，“心合”，他认为首要是“人合”，强调员工特别是干部必须保持合理流动，这既能增强向心力，也能破除部门利益、臃肿懒散等，还能发挥干部各自优势，形成很好的战斗力。
疫情之下，进口冷链食品危机四伏，背负重重压力的霍高原，并未一禁了之。他认为，进口冷链食品对满足国内消费需求、平抑物价至关重要，也符合中国向全球开放的大势。企业应摒弃“一刀切”惰性思维，主动作为，敢于担当，通过构建全方位、精细密的疫情防控网络，消除疫情隐患。
此外，曾长期在地方、党政机关工作的霍高原，在谈到官员如何转型为国企经营者时，提及最多的是“学习”二字，他强调要向书本、前辈、专家学习，同时他也强调管战略、管用人、保落实的重要性。
谈一体化改革：
“是多年来想改、一直改不了的大难题”
记者：去年，山东省港口集团成立，对省内港口进行整合。我们看到山东港口整合一年以来取得了突出的发展成绩，那您作为亲历者，站在现在，再来回望当初的话，觉得山东港口整合解决了哪些问题？
霍高原：在全国沿海港口中，山东港口的构成有这样几个特点：第一，港口多。山东3345公里海岸线，7个市都有港口，且有些市有很多港口。第二，港口性质比较复杂。7个市港口，从所属关系讲，有央企、部属企业、省属企业、市属企业、外企、村办企业。第三，各个港口基础不一样。有的基础很好，有的基础很差。
这些港口的特定性质，决定了山东港口多年来问题，比如低效竞争、同质化竞争非常严重，资源开发、规划比较混乱，各方利益也不一致，因此它的一体化改革相对困难一些。可以说，一体化改革是多年来山东省想改、一直改不了的大难题。
记者：情况确实比较复杂，我注意到，山东港口提出港口规划“一盘棋”、管理服务“一张网”、资源开发“一张图”、改革发展“一条心”的一体化发展思路，现在效果怎样？
霍高原：原来这几个港口彼此之间是竞争的，比方说青岛港、日照港、烟台港，相互之间竞争很激烈。一体化改革后，各个港口互相“喂给”，比如外贸这块，其它港都给青岛港“喂给”。再者，青岛港一些外贸订单原来靠铁路公路运输，加重了企业成本负担，现在可以先运到日照港，再从日照港转水运到青岛港，给企业降低了物流成本。
同时，山东港口提出“错位发展、特色发展、协同发展”，能协同的协同，能错位的错位，能突出特色的突出特色，各打各的优势牌。一体化改革后，山东港口各个港口业绩都是上升的，没有“此消彼长”的现象，这是最让我们感觉欣慰的一点。
记者：新冠肺炎疫情对全球港航业都是一个严重冲击，咱们山东港口上半年却实现了货物吞吐量、集装箱吞吐量、利润的“逆势三增长”。那您觉得主要的支撑点是来自哪些方面？
霍高原：今年1~4月，全国沿海主要港口中唯一实现“双增长”的就是山东港口。到了5月以后，全国沿海港口形势都在好转。但1~10月山东港口吞吐量完成了11.9亿吨，增长7.7%，集装箱完成2577万标准箱，增长了5.3%。这两项指标在沿海港口当中，山东港口都处于领先地位。出现这种情况，有几个原因：第一，一体化改革，握指成拳的协同效应发挥出来了，过去彼此之间低效竞争没有了，山东港口一致对客户服务，谈判能力、议价能力显著增强。第二，海向陆向双向发力，海向增航线、扩舱容、拓中转，陆向开班列、建陆港、拓货源。山东港口1~10月航线增加32条，其中16条外贸航线，航班加密了93个航班。第三，我们积极与船公司、合作伙伴保持密切联系，出台一系列优惠政策，确保在疫情期间山东港口生产经营不受影响。第四，最主要的是我们国家经济发展韧性强，还有共建“一带一路”，给山东港口带来好的发展机遇。
谈新组建、新整合企业如何高效运转：
“融合实际上最难的还是心合”
记者：取得这么好的成绩，高效协同很重要。但要高效协同，靠“强迫”、“命令”我觉得很难做到。如何做到高效协同对于任何一家新组建、新整合的企业都是一大挑战。我注意到，您提出“整合、融合、耦合”“三合”发展理念，但是第一步整合可能比较容易，但是真正融合，让协同机制高效运转，我觉得很难。
霍高原：我感觉这“三合”中最难的、最关键的是融合。整合是一个物理过程，把几个港合在一起就完成了。但融合是一个化学反应，融合到一起后，它才能出现真正意义上的化学反应，最终产生耦合。最难的一步是融合，融合实际上最难的还是心合。如何把大家心合在一起，山港在两个方向进行了努力。第一，创造“一家人”理念；第二，为了做到心合，首先要人合。我们在干部使用和交流上加大力度，打破原来港与港的界限。你中有我、我中有你，最终形成人合和心合。
为什么一体化改革后，山东港口的发展形势这么好？最近上海海事大学在给山东港口做第三方评估时认为，最核心的原因在于山港创造了“一家人”理念。在“一家人”理念基础上，我们开展了“我是山港人，我为集团发展献计策”活动，活动得到了集团上下积极响应，收到4万份建言。根据这些建言，我们凝练了山港核心价值观。基于“一家人”理念，山东港口还策划对标学习、赛事活动、相亲活动。我给同事员工讲，只要结成夫妻，在山东港口的工作范围内，想上哪去上哪去，想上青岛上青岛，想上烟台上烟台，想上日照上日照。打造“一家人”理念是在文化上进行融合。
另外，我们还在干部队伍上进行融合。今年，调整了600名处级以上干部，领导班子实现30%交流。我原来是青岛港的，你原来是烟台港的，没有这个概念了，且600名干部调整后，没有一封举报信，没有一个举报电话。
我想通过这种人合方式，通过“一家人”理念，逐渐把大家真正融合成一家人。在这个基础上，我们才会进一步产生耦合效应。我认为，山东港口一体化改革最大的成功就是在整合基础上，开始向融合迈出坚实的一步。但我也清楚地知道，融合过程还是很长的。
记者：我们注意到，山东港口还增加员工薪资。
霍高原：为什么6万员工劲头这么足？很关键的原因是，我们坚持了“以人为本”。集团一体化改革后，我们的效益也好了，大家能得到最现实的这种利益。同时，我们还创新员工上升的三个通道，一是管理通道；二是技术通道，普通员工也可以通过技术创新享受高管待遇，或者成为高管；三是，6万员工有2万员工是社会劳务派遣，这些员工只要努力，在各种技能大赛中获奖，也有机会转为正式员工。
谈与先进港口差距：
“差的就是我们过去没有港产城融合发展规划，这个最重要”
记者：我们注意到，今年山东港口与烟台、日照等城市签订战略合作协议。此前，山东港口还提出“三个更加”（与各级党委政府的关系更加密切，融入地方发展大局的程度更加深入，助力腹地经济增长的贡献更加突出）、“三个满意”（地方党委政府满意、合作伙伴和客户满意、集团员工满意）。这背后有什么用意？
霍高原：在集团成立之初，我们就明确提出了“三个更加”“三个满意”。为什么要这样提？第一，从情感上提出来的，为什么从情感上提出来？原来这些港都是各个市重要基础设施，是地方发展重要支撑。有一些市是因港设市，你看日照是先有了日照港，才有了日照市。那么日照港在日照人民的心中，它的位置极为重要。烟台港1861年建港，青岛港建港120多年，这些港口都是这些地方心中的梦想所在，也是这些地方最重要的发展寄托。港口一体化改革后，改变原有管理方式，成立山东省港口集团，管理权发生了变更。而各个市传统上依然对港口有着深厚的感情，对此我们非常理解。
第二，站在事业发展角度，港口离不开地方支持。有的省属企业，总部在济南，可以去各地开展业务，但是港口不行，港口搬不走，它是和地方紧密联系的，离不开地方支持。再者，地方发展离不开港口。如果港口作用不能很好发挥，地方发展会受影响。既然地方与港口唇齿相依，事业发展需要我们更加紧密协同。站在港口本身来看，目前传统港口思维方式，就是围绕港口运营港口，就是增强港口的装卸吞吐功能。实际上，山东各个地市还没有把港口真正优势、潜能发挥出来，那么这也是我们下一步发力的方向。所以说，我们提出了港产城融合发展的概念。
记者：为什么要提出港产城融合发展的概念？
霍高原：就基础设施这一块来说，港口是山东最大的资源，最大的优势，最大的潜力，3345公里海岸线，遍布着众多良港，但实际上港口作用还没有很好地利用起来。看一下，暂且不与世界先进港口相比，就是山东港口与国内港口比，我们在港产城深度融合方面做得远远不够。山东港口成立以后，我查了大量资料，发现山东既没有省级层次港产城融合发展规划，各个市也没有港产城融合发展规划。青岛没有，烟台没有，日照没有，威海没有。相反你看其他省市，包括天津、深圳、江苏、上海，它们都有港产城融合规划，人家走在前列了，所以说这是我们的差距，也是我们未来发展的潜力。
我们很欣慰看到港产城深度融合写入山东“十四五”规划。山东港口将按照规划和各个市一块联起手来，围绕港产城深度融合，把港口作用放大。我们将紧扣港口主业高效发展，依托港口优势放大发展，跳出港口窠臼创新发展。
记者：山东港口也提出对标伦敦港，对标伦敦港，也是与港产城深度融合有关？
霍高原：对，单就装卸吞吐来说，伦敦港现在一年的吞吐量才8000万吨，山东港口今年年底能实现14.2亿吨，我们是绝对的世界第一大港，伦敦港无法相比。但是伦敦是世界贸易、航运、金融中心。我们分析了一下伦敦港收入、利润构成就会发现，装卸吞吐才贡献5%。那95%是来自于什么？来自于金融、贸易、航运、服务、产城融合。
对标伦敦港、新加坡港、上海港这些世界上先进港口，我们提出了一个什么样的理念呢？我们要秉持转型发展、高质量发展理念，建设世界一流海洋港口。我们在反复调研、讨论、思考，包括研究港口发展规律，最终锁定了五个方向，去打造世界一流海洋港口。这五个方向是智慧绿色港、物流枢纽港、产城融合港、金融贸易港、邮轮文旅港，我们按照这五个方向去做到国际领先。这5个方向实现了国际领先以后，我们就会成为世界一流港口。
记者：港口发展与区域经济、经济腹地密不可分，相比上海港背靠长三角，山东港口似乎并没有这么大的优势？
霍高原：山东港口腹地辐射整个山东，山东在全国经济总量始终在前三位。山东港口还辐射河南、山西、河北、陕西、甘肃、宁夏、新疆等广大的中西部地区，而且对南边的安徽、江苏也有辐射。此外，集团成立以后，我们建设了18个内陆港，等于说把出海口搬到了内陆企业家门口。差在什么地方？差的就是我们没有港产城融合发展规划，这是最重要的。
举两个例子，一是对港口贡献率上。山东港口90%收入、利润来自于传统业务，上海港收入50%来自传统业务，广州港、厦门港也比我们好。它们已经转型发展、跨越发展。二是，我们缺乏港产城融合发展概念，没有很好地统筹港口资源布局产业。
谈为何不对进口冷链食品一禁了之：
“不干是最简单的事情，但是你不能不干”
记者：现在全球疫情大流行的形势下，进口冷链一直是疫情防控的重中之重。那在这样的一种形势下，我们了解到，其实进口冷链食品在山东港口吞吐，所占比例并不是很大。那这样看起来似乎接下这些进口冷链订单，它的收益和成本以及所要承担的风险，好像不成比例。
霍高原：冷链吞吐量与整个山东港口吞吐量相比，九牛一毛，很少很少。但是我们为什么还要做？你刚才讲到了，我完全可以把它停掉，一了百了。你不接不就没有风险了。咱不能因为有事就不干了，不干是最简单的事情，但是你不能不干。
这里边有这样几个原因：
第一，冷链箱和集装箱一块进来的，它不是说这个船单独的就是一个冷链船，没有这样的冷链船。这2万多箱集装箱中间有几百箱的冷链箱，你没法不接。前段时间因为疫情原因，我们确实把散装冷链船暂时停了，但是停也是暂时地停。因为什么呢？站到经营角度上，山东港口和客户有合同，年初的时候就有合同。个别的我们赔偿就完了，这不是主要的。
第二，国内大的消费需求不允许我们不做，特别是现在国家举行进博会，包括我们提出逐步形成以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局，还有咱们现在刚刚签的RCEP协议。
冷链是物流链当中重要组成部分。进口冷冻鱼、肉是满足国内消费需求，也是出于平抑国内价格的需要，这是站在供应链角度、站在“六保”“六稳”的角度考量。最核心的是什么？我们不能因噎废食，不能因为冷链发生了问题，发现了新冠肺炎病毒，发现了一系列风险点，我们就不做，我们不能不做。
第三，冷链食品进口未来也是大的发展方向。未来山东港口高质量发展、转型发展，肯定是由生产资料进口大港向生产资料、生活资料进口大港转变。
记者：我注意到，山东港口也做了大量工作，细化制定了8大类、100余项具体措施，并将所有冷冻品船舶列为疫情防控重点船舶采取全流程闭环管理措施。
霍高原：现在山东港口在冷链食品进口上整个思路变了，怎么变了呢？全球新冠肺炎疫情恐怕是常态化状况。既然我们下一步要加大与世界的交流，那么就要以一种主动态度来应对疫情。我们采取创新举措，在流程创新、装备创新等方面做功课做文章，通过各个环节创新，把风险点降到最低限度。现在山东港口、海关、当地政府、客户企业都转变了思想，一起努力寻找好的解决方案。
谈“双循环”和“RCEP”：
“为山东港口提供了千载难逢的发展机遇”
记者：您对中央提出逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局怎么看待？
霍高原：最近，我在集团常委会提出，要抓紧制定关于贯彻新发展理念，构建新发展格局，推动高质量发展，加快建设世界一流海洋港口的意见。现在正在制定意见。我感觉两个大背景，为山东港口提供了千载难逢的发展机遇。这两个背景不是孤立的，它是相辅相成的。
第一个背景，就是中央提出加快构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局。那么国内大循环，国内国际双循环，大家要看到它是什么循环，它是人，物、信息流、资金流的循环。那么它的表现形态呢？在物的表现形态上，它就表现为南北循环、东西循环、陆上循环、海上循环、空中循环。在这个大的循环格局中，港口是枢纽，无论是内循环、外循环、东西循环、南北循环都离不了港口。
第二个背景，刚刚签订“RCEP”协定，“RCEP”是目前全球体量最大的自贸区，整个协议框架格局中，山东港口位于中日韩三国最核心的一个区域，这对山东港口来说是千载难逢的机会。山东港口已提前开始发力，去年就启动了生活消费品分拨中心。
山东港口还参与全国物流枢纽大会，我还被选为国家物流枢纽联盟理事长，同时我们组建了物流企业联盟。山东港口将围绕“RCEP”和“双循环”新发展格局展开一些研讨会，和国家部委、船公司、物流企业一块研究形势变化，分析港口新模式、新业态、新航线、新发展，提前布局，未雨绸缪，更好地推动山东港口发展。
谈到港口任职：
“唯恐事情做不好”
记者：在过去一年中，您在带领山东港口整合和发展过程中，是不是面临很大压力？此外，您长期在地方、党政机关工作，怎么进行身份的转换？
霍高原：山东港口一体化改革，我个人压力很大。这个压力是一份责任，一份沉甸甸的使命。我是个门外汉，港口的门外汉，企业的门外汉。这是我经常扪心自问的，有的时候战战兢兢，唯恐事情做不好。门外汉怎么办？门外汉就学，去努力地学，潜心地学，向书本学，向前辈学，向专家学，要殚精竭虑。除了学习以外，作为企业董事长，主要任务是管战略、管用人、保落实。一个企业能不能实现好的发展，战略很重要。企业战略决定了企业未来发展的方向。
人这一生也不一定非要干一种职业，我是从基层摸爬滚打，一步步起来的。上世纪90年代在乡镇干副书记，干乡长、干党委书记，后来在县区层面工作，再后来到市里工作。党政机关与企业有很多的不同点，完全是两个领域。但是我感觉，管理理念是一脉相承的，人员的管理，队伍的管理。比方说，到山东港口，我不具备港口的专业素养，我肯定是门外汉。但是，我也有自己的优势，优势是什么？没有港口的框框，能跳出港口去看港口，谋划港口，这可能对港口发展更为有利。再者，市县工作锻炼了个人的战略思维能力。市县这个层面是宏观和微观的结合部，到了市层面，更多的是宏观战略。党政机关锻炼了自己宏观战略思维能力，这让我在谋划山东港口发展的时候，能有更高的境界和格局。（大众日报）
