当下，新信息革命浪潮下，蹈浪潮头的企业家们正被数字紧紧裹住。对于企业和企业家而言，是绕屋彷徨抑或沉世勇进？行动路径选择至关重要。
在山东省委、省政府主办的第二届儒商大会暨青年企业家创新发展国际峰会来临之际，本报特开辟线上采访间，邀请部分企业家代表畅谈高质量发展的背后故事。
此次与记者对话的，是水发集团党委副书记、总经理刘肖军。古语有云：君子“豹变”。在过去的十年，水发集团以年均57%的资产增速，年均90%的营收增速，年均211%的利润增速创造了“水发速度”。它的故事，为其他企业高质量发展提供了镜鉴所在。
新国企改革下，让要素先行
国企向来被业界称为“大象”，威猛有余但灵活不足。然而，这一刻板印象正在水发集团身上悄然扭转。
刘肖军告诉记者，5月6日，国务院国资委从全国范围内约46万户国有企业中甄选50余家企业，参与国有资本布局和产业链水平摸底调研填报系统的内测，水发集团成为山东省唯一一家代表山东省国有企业参与此次内测的单位，这正是水发速度、水发效率、水发严谨的体现。
新国企改革背景下，水发集团一以贯之的是让集团下辖的每一户主体以“小窗口”贴近“大市场”，用“要素先行”发掘每一个角落市场要素的价值，促进要素从低质低效领域流向优质高效领域，以此创造出独具特色的行动模式。
“生产经营过程中，资本、技术、劳动力、大数据等生产要素缺一不可。做好一件事，经营好一家企业，都要各种要素齐备方能做成！”刘肖军告诉记者，水发集团市场信誉好、融资能力强，但技术、市场、人才一度欠缺，要想“快速发展”就必须把这些要素短板补齐。
以水发集团下属的水发众兴集团为例，2016年，水发众兴以1.2亿元收购新三板企业山东环保46.51%的股份，成为其控股股东。之所以跟山东环保合作，就是看中它的人才团队、项目储备和市场开发能力。
透视水发集团的起家之路，即是通过参股山东水务、收购众兴公司、控股天源公司，由投融资平台向实体企业转型而来。混改，是水发集团的基因所在，混改为人才、技术、资本等要素的流动，创造了最有效率的实现方式。
今年3月份，年后疫情刚刚好转，水发集团一次性签约10名博士，其下属各版块权属公司也进行了多批次招聘。“人才要素，是企业发展的根本保证。”刘肖军告诉记者。
水发集团一以贯之的“要素理论”，显而易见是一家独立的市场主体，在市场环境下、微观层面上对生产要素高效流动的灵活运用。
新发展理念前，让管理更扁平
“国企之大，善谋更益善动”，水发集团身具颠覆式的创新精神，以“星团式管理”为指导原则，将百亿资产“大象”换道成开放式创业平台。
刘肖军告诉记者，“2019年10月，在第二轮山东省国企改革述职问询中，董事长王振钦即以利益共享、风险共担、长期激励、全员监督这16个字对外诠释了“星团式”管理的非线性网状思维。”
目前，水发集团所属498家独立法人企业被整合成182个管理单元，28家管理平台，管理层级由7级压缩到3级，成为“星团式”管理的现实实践。
水发集团决策层，鲜明提出要打破传统金字塔管理和扁平化管理局限。水发集团未来随着混改与资产证券化的进一步推进，整个水发集团可能只需要寥寥几级架构就能实现高效管理。
刘肖军说：“组织架构扁平和公司数量减少是大势所趋，也是未来国有企业高效行动力的保障。”
这头“大象”能在这十年内灵活起舞，以及未来能更加善舞，都将有赖于组织架构的创新性变革：去中心化，把组织和员工从传统的科层制中解放出来，组成一个个直面市场和用户的主体。
新应用场景中，善抓机遇效率当先
要素先行，管理扁平，但市场应用场景中，所有工作最终都需由一位位个体完成。水发集团走到现在，离不开一支善抓机遇、效率为先、敬业为上的团队。
刘肖军说，2019年集团对水发文化进行了系统总结，之所以能够快速发展起来，基本的经验就是经营色彩浓、市场意识强，善于发现机遇、抢抓机遇。“在初期抓住了平原水库、雨洪资源利用等的机遇，实现了市场的快速布局；在中期抓住了新能源及健康养老发展机遇，突破了发展瓶颈期；近两年我们抓住了环保力度加大、农业结构调整和新农村建设等机遇。”
同时，水发集团突出运行效率。刘肖军告诉记者：“我们的基层企业在投资、用人等重要事项上拥有更大自主权，在业绩评价中始终坚持依据自身发展状况和发展战略的实施来设定考核指标，而不是简单的套用一些考核指标。”
这样的管理和考核体系体现在具体工作上，是每一位个体的敬业为上。前些日子，水发集团下属水发众兴投资部副经理张奎耀在甘肃尽调时，发现生物质发电的原材料来源于防护林的剪枝。为准确掌握枝桠材用量，张奎耀专门带人买了几棵树，剪下枝条用秤称重，算出准确数据。
类似的故事还有很多，这种工匠精神确保了每一个项目的科学决策与落地。
“未来的十年，是水发集团进军国内一流、国际知名企业的十年。”刘肖军说道。
图为水发集团正迈步高质量发展
（孙珂）
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