“后疫情时代”
中国制造业会是什么样子？
是否能抵抗未来更大的危机？
全国两会在即，5月15日，由央视网推出的全国两会特别策划先导篇、大型“云录制”财经特别报道系列节目《经济战疫·云起》，“云连线”海尔集团总裁周云杰和央视财经频道特约评论员包冉，与主持人周运共话后疫情时代的产业思考，探索经济社会的未来发展之路，看海尔如何“以变制变，变中求胜”。
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15年前海尔就进军生物医疗
引领物联网时代的生态品牌
为助力全国乃至全球战“疫”，大量中国企业纷纷入场，加足马力或生产或调运防疫物资。
海尔集团从1月18日开始，调动海尔全球的资源，在资金、医疗设备和物联网家电等方面，先后实施了四轮捐助。
对海尔来说，这并不是一场仓促的应战。
大众很早就看到了海尔生物医疗的抗“疫”身影，早在1月22日武汉封城之前，海尔生物医疗就向抗疫一线提供了急需的医疗物资。
若不是因为本次疫情，很多人不会觉察到，早在15年前，海尔集团就成立了海尔生物医疗。
从2005年起步到2019年10月成功登陆科创板，海尔生物医疗一跃成为跨界转型医疗行业的优秀企业案例。
于是人们不免要问：海尔15年前的医疗布局，到底是无心插柳，还是有意栽花？涉足一个和主营业务离得有点远的领域，海尔有实力进行生物技术的研发吗？
“云连线”中，主持人周运就带着这些问题开始了本场云对话。
Q
在这次抗击疫情中，我们看到海尔有一系列的行动，但是从媒体报道中最早看到的是海尔生物医疗的身影，在此次疫情中，海尔生物医疗具体都有些什么样的动作？
周云杰：
丘吉尔曾经说过：永远不要浪费一场危机。化危为机是一个企业竞争力的体现，如何创造新的机遇，在危机中发现机会，抓住机会创造出新的物种。
海尔生物在两个方面表现得比较突出，
一是利用数字化技术，用最短的时间迭代了抗疫医疗器械。我们从2月4日开始线上协同研发，仅用16天就完成了产品的升级迭代，实现了生物安全转运箱顺利下线，并在第一时间支援湖北省定点收治医院和疾控中心。
二是海尔生物医疗与国家疾控中心（CDC）、青大附院等联合共创，率先提供新冠肺炎康复者血清可有效中和新冠病毒的实验数据，为后续制备大规模治疗抗体奠定了基础。
目前，海外疫情还在蔓延，海尔生物由于及时的创新，获取了大量的国内外订单，其中包括联合国儿童基金会、印度、巴拿马等来自国际的订单。
海尔生物医疗的工厂从正月初五正式复工以来，一直满负荷生产。
Q
在大家的印象中海尔是做家电的，现在跑去做生物医疗，是出于什么样的考虑？能做好吗？
周云杰：
过去，海尔给人的印象是一个全球化的家电企业。但事实上，从2005年起，我们就开始了人单合一模式的探索。
我们抓住物联网时代的机遇，完成了从全球白色家电第一品牌到全球引领的物联网生态品牌的转型。
如今，海尔已成为一个集智慧家庭、工业互联网、大健康等多个产业生态为一体的物联网生态系统。
其中，海尔生物医疗就是大健康生态的一个小微企业。
海尔生物基于物联网科技，建立了生物样本库、血联网、疫苗网等生物安全场景综合解决方案。
海尔生物以快速的反应和真诚的行动，得到了资本市场的认可，在本次疫情期间，市值增长了30%左右。
结合海尔生物医疗在本次疫情中的表现，央视财经频道特约评论员包冉表示，最让他感触的除了超前布局，更有中国制造超强的行动力和执行力：
“在病毒的威胁面前，我们要振作奋战起来，能够达到这一点，光有布局是不够的。这次疫情中，我们看到了整个国家的工业生产实力，我们确实得有自信，中国的制造业不愧为全球的制造工厂和制造基地。”
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从智能制造到多元物联生态
数字经济时代的工业互联网平台
今年以来，“新基建”成为最炙手可热的经济事件之一。在新基建的语境下，大开脑洞的创意和场景未来会不断涌现，按照包冉的形容：
“我们人类社会的福祉和每个消费者的体验都会得到梦幻般的提升，像《头号玩家》里的科幻世界一模一样。”
如果说从生产家电到生产医疗器械是海尔在产品制造方向的跨界，那么，海尔卡奥斯工业互联网平台就是海尔从实体制造迈向数字化工业互联网平台的又一次“变身”。
正如节目中所说的，卡奥斯搭建了一个互联的共创共享平台，各方可以在平台上共享资源，共创共建，交互解决方案，实现提质增效、资源配置、模式转型。
在此次科技战疫和复工复产中，卡奥斯对接用户需求，不断为市场赋能。从一开始的战疫供需平台，升级迭代为全国中小企业复工复产大数据监测平台，卡奥斯堪称“复工神器”。
采访中，周云杰分享了一个生动的案例：
“正月初二，由于卡奥斯平台一个员工到药店没买到口罩，他马上联想到，全国的口罩以及其他防疫物资必定紧缺。他立刻线上协同全国各方资源昼夜奋战48小时，打造新冠肺炎战疫供需平台，正月初五全面测试，正月初六正式上线。”
4月20日，国家发改委首次划定新型基础设施建设范围，工业互联网明确纳入新基建体系，它被认为是互联网的下半场和新风口。
卡奥斯成立于2017年4月。当新基建呼啸而至的时候，海尔又一次凭借前瞻的布局站稳了风口。
在周云杰看来，“企业要有资格参与新基建，不能仅仅依赖国家的投资，一定要完成企业自身的数字化颠覆和重构，也就是数字化重生。”
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万人持股全员创客
“人单合一”高分享实现高增值
直面疫情的过程中，海尔之所以能在突如其来的困难面前逆风而行，终究靠的是士气和团结。
Q
疫情之后，复工增产恢复活力是企业面临最大的问题，刚才周总多次提到小微、新物种，让我们看到了海尔在疫情期间的活力，请问周总，海尔是用什么机制让企业保持活力和弹性的？
周云杰：
海尔之所以能在抗疫和复工过程中，做到组织上有柔性，战略上有韧性，得益于海尔创始人张瑞敏先生创立的人单合一管理模式，以及人单合一模式下的全员创客制。
全员创客制既不同于上市公司的股权激励，也不同于西方的委托代理的激励机制。而是通过高分享下的高增值，让每个员工通过创造用户价值来实现价值最大化。
全员创客机制有以下三个特点：
➤第一，在组织上打破了传统的层级组织，形成网状组织，海尔也从一个制造产品的企业转化成一个孵化创客平台。
这个网状组织由平台加链群和小微的节点组成，平台可以保证战略的聚焦，做成大事业；而链群和小微就像一个水母，水母没有中枢神经，只有一个个神经元，发现食物时，水母的任意一个触手碰到猎物就会向其它触手发出信号，大家共同把这个猎物包围。
我们的每个链群和小微就是面对用户的水母，及时发现用户需求，并相互协同，满足用户需求。链群也可以不断裂变，在和用户交互中，创造新的需求，产生新的物种。
➤第二，是把企业付薪变为用户付薪，让每个员工通过创造用户价值来实现自身价值的最大化，也就是我们常说的用户付薪。
➤第三，让能创造价值的员工，我们称之为创客，能够成为企业的主人，不仅实现劳动所得，还可以分享资本利得。
今年1、2月份，海尔为支援疫情一线和疫情期间创造出高增值的1400多名创客，兑现了价值超过5千万元的创客激励。在这些创客中，八零后的年轻创客占比超过了80%，到今年年底，海尔将成为一个“万人持股”的创客制企业。
周云杰说，本次疫情也是对海尔全员创客制的一次检验。企业即人，对企业而言，人是最宝贵的资产。在海尔发展的每一个战略阶段，都是以人的价值最大化为主线，激发每个人的潜能。
全球疫情还在蔓延中，如何化危为机是每个企业面对的挑战，但我相信只要我们的每一个链群、每一个小微、每一个创客充满了活力，我们就有能力以变制变，变中求胜，打赢这场硬仗，实现经济战疫云起！
