什么是管理？企业管理者真正要发挥的作用是什么？员工的价值又该如何实现？日前，在伦敦Thinkers50大会上，《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了一场关于企业管理的对话。
什么是管理？企业管理者真正要发挥的作用是什么？员工的价值又该如何实现？围绕着这些问题，2019年11月18日，伦敦Thinkers50大会上，《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛（以下简称殷）与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏（以下简称张）进行了一场关于企业管理的对话。
在张瑞敏看来，人是目的，不是工具，企业管理者的作用是让每个人都可以创造并发挥出他们自身的价值，如此才能实现人的尊严。也正因为这样，海尔“人单合一”模式才能够在全球范围内成功复制。所以，真正的管理不是管理资产，而是管理人，一个企业的兴衰成败取决于人。股东第一是一个错误的导向，事实上应该是员工第一，要让员工价值最大化。
01人是目的，不是工具。企业的作用是让每个人发挥他们的价值
殷：能跟张瑞敏先生对话我非常激动。作为最善于激励员工的CEO，张瑞敏的故事可能大家都已经很熟悉了。张先生，今天能否借这个机会，跟我们讲一下，您最具创新的成就是把海尔变成一个一个的小微，您为什么要这么做？当初小微的创立是为了解决什么问题？现在这些小微的功能又是怎样的？
张：海尔在全球有122所工厂，8万多名员工，我们之所以要做小微，是要杜绝“大企业病”。我在全世界走访过许多大企业，他们都有“大企业病”——企业越大，离市场却越远，内部的官僚主义越来越厉害，层级也越来越多。员工在企业没有可以发挥自己的作用的地方，完全听命于上层。
但是市场变化非常快，上层的决策不一定都对。诺基亚被微软兼并的时候，诺基亚CEO说的一句话对我触动很大：我们真的没有做错什么，但是不知为什么我们今天输了。这是最可怕的地方，一个大企业一直按照现有的方法去做，最后却倒台了。原因在于企业本身的机制出了问题。
因此，我们不想把企业做成一个有围墙的花园，漂亮却远离群众，而是要把它做成热带雨林，企业自己就能繁衍出新的组织。所以，我们去掉了海尔内部大约12000名中层管理者和中层管理部门，完全去中心化。这12000名的中层管理者可以选择加入创业，或者选择离开。
当企业变成一个创业平台，员工就可以自己组成一个个创业小微。一个小微一般在8个人左右，我们把原本属于CEO的三项权利——决策权、用人权和薪酬权全部释放给小微，薪酬完全依靠于创造的市场价值，在小微里没有上级只有用户，员工只需要研究怎么去满足用户的需求。在创造用户价值时，如果别人创造了100，而你能创造120，多创造的20就可以来分享。
小微在工作过程中可以自发地相互组成和用户有关的体系，这个体系叫链群，指生态链上的小微群，这些小微自由结合共同满足用户的需求。举例来说，原来是市场部对总部反馈需要的产品，总部下达指令给生产线，生产线生产后再通过物流回到市场。但现在我们将面向市场的小微和生产的小微结合起来，成为链群，从总部管理变成各小微自己协商。结果，总部管理的时候产品销量的增长速度是8%，成为链群之后增长速度变为30%以上。链群的结果出乎意料，令人惊喜。
在借鉴了很多国外的企业管理模式后，我觉得企业由领导集中管理的观念应该改变，就像在海尔的各小微结合成链群后，很多签字之类的流程都被简化了。举个例子，开发一款产品时，需要各种费用，每个步骤都需要花很多钱，过去需要技术、设计等批准之后才可以做，但现在只要小微觉得产品没问题，就可以投入费用，但是账会记到小微身上。最终产品的所得利润如果超过预期，超出的部分员工可以分享，但是如果低于成本，就要小微自己承担。我认为所有的企业目前都应该走这条路，不应该因为签字滞后生产和发展。
物联网时代，企业要发生改变，要从科层制变成让员工完全自主管理的小微。工业革命时代，员工是经济人，干多少工作企业就给多少钱；在网络经济时代，员工是自主人，每一个人能要自主地创造自己的价值。
我非常欣赏德国科学家康德的一句话：人是目的，不是工具。所谓人是目的就是让每个人发挥他们的价值。
02创造自我价值，实现自我尊严
殷：对于直接面向客户、有决定权的小微，他们是如何运作的？
张：举例来讲，洗衣机小微以前开发新产品需要经过很多层级来申报，一般来讲，开发一代产品最快需要半年乃至一年的时间。但现在，他们形成小微后，可以先分析市场，让要生产的产品和用户交互，根据用户的需求研发新功能，再开发新的产品。在这种模式的推动下，他们用两年的时间研发出了6台新产品，这在过去是不可能发生的。
同时，这样的开发就给他们带来了一个问题：开发的产品如果销量不够也不能随便停止，小微要事先把自己的钱拿一部分出来跟投在这个产品的开发上面，进行对赌，小微通过对赌对产品本身和成本负责。
这样小微不仅可以加速生产，还可以尝试在产品上市前先跟用户交互。结果在两年内小微的第六代产品上市时，第一天就卖掉40万台，这40万台给小微成员带来的分成就叫做增值分享，因为你给用户增加了价值，理应共同来分享。
在过去，企业的员工只知道固定工资是多少，可能再加上一点奖金。而在小微里，他们看到小微创造出的价值可以拿来分享，员工就会努力。这个时候我们只需要告诉每个人该去做什么，他们就会自发地去联系、去跟用户学习，进而改变自己。
我们现在的做法可能在全世界的企业里是唯一的，因为我们把员工创造的价值和分享的价值合一，你能创造多少价值就可以分享多少价值。传统经济下的企业是将创造价值和产品价值割裂开的，这就导致了企业永远不知道用户的意见是什么，得到的价值是什么。
03电商是带有互联网属性的企业，但是海尔是具有物联网属性的企业
殷：您认为小微制度能在国内外成功推广的根本原因是什么？进入物联网时代的海尔，未来的发展方向是什么？
张：现在每年到海尔去学习的国内外的企业大概是一万多家，很多企业都说我们业务能力很好，他们也想做，但又不知道能不能做。我认为只有一个前提条件，就是CEO能不能做好，能不能把决策权、用人权、和薪酬权这三权让渡下去，这才是问题的关键。
人单合一就是要每个人都充分发挥自己的价值。德鲁克生前有一句话说的很好：二十一世纪，我们每个人都是自己的CEO。既然每个人都是自己的CEO，那为什么这个权利非要在管理者手里呢？所以现在有些管理的书籍在讨论“放权”的问题，我觉得这是错误的。真正的道理不是放权，而是权利的回归。这个权利就应该是以人为本的，不是对员工施舍或恩赐，因为这个权本就应该在员工手里。
所以小微制度的重要前提是领导让权力回归，然后去中间化，去中心化。接下来该怎么来管理员工呢？就是要让用户成为领导。怎么样把员工和用户联系起来呢？我们把这个叫做用户付薪，只要员工做的好，给用户增值的同时就可以拿到更多的分享。
人单合一反映的层次其实很简单，就是两个合一。第一个是员工和用户的合一，第二个是员工创造价值和分享价值的合一。你必须要员工了解用户，才有可能知道自己能创造的价值是多少，而创造的价值就等于获得的分享。
当然人单合一的实际操作对企业来说是一个很大的颠覆，海尔从2005年9月20日提出来人单合一到现在也有14年的时间了，确实因为颠覆遇到过很多挑战，但是我认为企业都该坚决地向这个方向发展。
物联网有三种特点：第一是共生，第二是互生，第三是重生。所谓共生就是以企业为中心，将所有的合作伙伴和利益攸关方连接在一起共同成长；互生是把各自的优势交换，我们单独做也会做的更好；重生则是在做的过程当中产生新的东西。
这与传统时代或互联网时代的方式都不一样，我把它归纳为三点，传统时代的品牌是产品品牌，是产品本身；互联网时代的品牌是平台品牌，因为平台大，流量高，所以可以有广告收益；但在物联网时代是生态品牌，这个生态就是共享经济。
今年世界权威品牌机构BrandZ发布的世界百强品牌榜单中，海尔是以第一个也是唯一一个入榜的生态品牌，这也足以证明我们在物联网时代的信心。
04产品一定会被场景替代，行业一定会被生态覆盖
殷：您说过，对于制造商来讲最大的风险就是他们过于关注自身的产品，为什么？
张：我认为在工业革命时代，所有企业可能最出众的就是产品，把产品做好是让用户感到满意的唯一方法。但是，我觉得有个问题值得企业思考，八十年代的日本企业曾在全世界享誉盛名，现在我们会发现，日本企业的质量意识并没有下降，产品质量也没有下降，但是日本企业的生存却变得非常困难，很多企业都倒台了，比如日本三洋就是生存不下去，最终被我们收购。
是什么造成这样的现状？
是时代发生了改变。现在进入了体验经济时代，大规模的定制取代大规模的制造，根据用户的个性化体验来生产产品。举例来说，在工业革命时代，你可以把冰箱或者汽车做到近乎完美，但是在网络时代，已经没有了完美的产品，只有向完美迭代的产品。为什么？因为产品必须成为网器，比如海尔冰箱，它连接着几百家有机食品供应商及专家，它提供的不止是冷冻的食品，还提供有机食品和烹饪方案，这个时候产品不可能太完美，因为用户的体验随时都可以改变。
在物联网时代，产品一定会被场景替代，没有人会单一买一个产品，用户要的一定是一个场景。比如，我会选择买一个智慧厨房，而不是买一个烤箱或者一个冰箱，智慧厨房不仅仅要能储藏食物，更能够提供生活的解决方案。所以产品会越来越不值钱，甚至可能会免费，产品只是一个载体，用户更希望通过产品拥有一个服务方案。如果现在的企业还再纠结怎么样做产品，可能就会落后于时代。
05在管理上，很多时候要先解决观念问题
殷：张先生，您当初是如何成为海尔的领导者的？
张：我成为海尔的领导完全是一个偶然。35年前，我只有35岁。那个时候青岛有一个工厂，正在准备引进当时的联邦德国冰箱生产线。但是这个工厂已经到了工资都发不出来的地步，濒临倒闭，厂里只有几百人，我就被派到那里去了。
首先，对我来讲面临最大的问题就是工人要吃饭，所以大概有半年的时间，我每个月都要到别的单位去借钱给员工发工资。此外，当时员工的素质普遍不高。我去了之后，制定了一个劳动制度，其中最重要的两条是：第一，不准偷工厂的东西；第二，不准在车间里随地大小便。由此可见，这个工厂的起点是很低的，当时生产出的产品质量也非常差。
我采取的办法就是先解决员工的观念问题。管理大师德鲁克有一句话说的很好：观念的改变并没有改变事实本身，而是改变了人们对事实的看法。比如说，一天有24个小时，这个事实是无法改变的，但是如果把观念变成时间就是金钱，那么24个小时的意义就不一样了。
当时，我们在准备出厂销售的冰箱中找出有缺陷的产品，用大锤把这些产品砸烂。目的是为了改变员工的观念——我们不要有缺陷的产品。在这样的观念下，这家工厂从濒临倒闭到世界工厂。这就是我们创业初期的经历。
06真正的管理不是管理资产，而是管理人
殷：您经营工厂初期，中国还不是很发达，当时的管理学和管理思维都不是很先进，您是从哪里获取管理知识的？
张：当时在中国我看不到任何管理方面的书籍，一开始，这些管理的知识是通过“我是一个被管理者”获得的——当你站在被管理者的角度上看管理者，你就会看到管理者的问题所在。我是从最基层的工人一步步做到厂长，每一个职位我都经历过。所以当我做了管理者之后，我就告诫自己千万不要做一个自作聪明的人，我会尽量和工人去接触，聆听他们的声音。
到了八十年代，我看的第一本管理方面的书籍是彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，这本书当时对我的影响非常大，其中有一句话让我很震惊：“管理好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”意思就是管理方面做得好的企业，就是把大多数事情都当作例行事物去管理。后来我几乎看遍了所有管理者的书籍，在这个问题上的理论，大家主要来源于此。
殷：您是如何意识到这些管理理论能够给您带来帮助的？
张：我平均每周要看两本以上的书，一年大约看100多本书。
管理学方面，德鲁克的书籍我几乎都看过，其他走在管理领域前沿的书籍对我及海尔的管理方式也有很大影响，比如牛津大学教授丹娜左哈的《量子管理学》，还有美国圣塔菲研究所教授布莱恩阿瑟的《复杂经济学》，阿瑟认为工业革命时期是一种新的管理，信息化时代是复杂的管理，这两者的区别是过去是非微观的管理，现在是微观的管理。我都会认真地去学习这些时代前沿的管理革新思想，并且运用到实践当中。
我也受到一些哲学书籍的影响。比如中国古代老子的道学、孔子的儒学、《孙子兵法》，以及古希腊的哲学家亚里士多德，柏拉图等都对我的管理思维影响颇深。为什么呢？因为我认为真正的管理不是管理资产，而是管理人，一个企业的兴衰取决于人。我更注重这些书籍里研究的如何发挥人的作用的内容。
美国在50多年前提出的股东价值最大化，认为股东第一，我认为这是一个错误的导向，企业不应该是股东第一，而是员工第一，让员工价值最大化。因为股东不可能帮你创造价值，他只能和你分享价值。
