一、两次“再创业”奠定双星国际化战略基础
双星始建于1921年，是一家有百年历史的企业。早期主业为鞋和服装，曾经创造了中国鞋业第一个著名品牌。2002年和2005年，先后收购华青轮胎和东风轮胎，实现由制鞋业向轮胎业的转型。2008年鞋服产业全面改制后从集团分离，双星全面转型到轮胎产业。2014年，双星开启了“二次创业、创轮胎世界名牌”的新征程，加速企业智慧转型和改革创新的步伐。2016年以来，双星建成了全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0”智能化工厂和国际领先的轮胎研发中心，被称为“中国轮胎智能制造的引领者”。
但双星的二次创业之路仍面临种种挑战：市场需求下滑、产能过剩、品牌集中度低、国外“双反”贸易摩擦，国际市场天然橡胶价格起伏不定。特别是在疫情期间，国内主流车厂大幅减产，国内原材料大幅涨价，出口海运费暴涨。加上受地缘政治的影响，部分海外高收益市场出口降为零，使双星所确定的市场战略与现状发生错位，经营受到重大影响。
面对疫情所造成的各种艰难困苦的条件和不可预测的变化，双星人迎难而上，提出了“三次创业、创世界一流企业”的新目标，借青岛市第一家国企混改的东风，激发员工活力，将“经营改善”与“创新突破”有机结合起来。
经过1000多个日日夜夜，双星集团全体上下实施了2000多个绩效改善专项，并加速渠道转型和产品转型，引进适合战略转型的高端特殊人才。在此基础上，咬紧牙关继续加大科技投入（三年研发投入超过20亿），成功研发了全球首创的“全防爆”轿车安全轮胎、百万公里“胎联网”和更加环保省油的“稀土金”卡客车轮胎等产品，以及颠覆178年“轮胎+轮辋”历史的“增力轮”。
2022年，双星全球营业额达到225亿元，同比增长超过20%，其中海外收入占比超过80%。2023年上半年，双星海外营业额增长超过25%，其中欧洲增长超过65%。乘用车胎（轿车胎）已跃居中国轮胎企业全球销量第一。
颠覆178年“轮胎+轮辋”历史的“增力轮”
二、成功并购锦湖开创中国企业出海新模式
锦湖轮胎是韩国上市公司，作为全球知名品牌，以生产高性能乘用车胎而闻名，在全球有8个生产基地和5个研发中心，其低滚阻轮胎、智慧轮胎和不充气轮胎在全球处于领先水平，是包括宝马、奔驰、大众、奥迪等主流车厂在内的战略供货商之一。2008年，由于亚洲金融危机等原因，韩国九大金融机构对锦湖轮胎的贷款实施了债转股，后又因法人治理结构、市场变化、管理不善、工会关系紧张等原因，造成员工士气低落。2016年，债权团提出转让所持有的锦湖轮胎股权，锦湖轮胎由此进行全球公开招标转让。
经过国际招标和竞争谈判等艰难过程，最终双星联合青岛国信、青岛城投，以39亿人民币持有锦湖轮胎45%股权，正式成为其控股股东，创造了全球轮胎行业的历史，也是全球轮胎行业近十年来最大的跨境并购项目之一。此次收购不仅使双星一跃成为中国规模最大的轮胎企业，也提升了中国轮胎在世界上的地位和话语权。而在此后的经营过程中，双星更是摸索和创新出一套新的企业治理模式：
（一）创新战略管理模式，激活“搁浅的鲸”
双星控股锦湖后，只派出两名观察员，一名负责战略和经营，一名负责现金流。这主要是考虑锦湖轮胎的地位、股权出让的原因和双星控股锦湖的意义等因素所决定的。
双星集团董事长柴永森，曾在20世纪90年代以无形资产盘活有形资产的“激活休克鱼”案例，成为中国企业第一个登上哈佛商学院MBA教材案例的主要实践者，仅用了三年时间就将一家濒临破产的企业打造成洗衣机行业第一品牌。锦湖轮胎规模是双星轮胎的4倍，如果说柴永森当初盘活的企业是一条“休克的鱼”，那对锦湖轮胎来说就是一条“搁浅的鲸”。双星提出了“以激发锦湖人的智慧和斗志”为切入点，“在董事会领导下以社长为核心”的跨国治理模式。这一模式规避了大股东和公司管理层之间的隔阂，对锦湖人来说，人人都是锦湖人，人人又都是双星大家庭的成员。与此同时，双星强调工会和公司是利益共同体，只有锦湖的发展才能更好地保障员工的利益。
控股锦湖轮胎时，韩方期望双星能用三至五年的时间，使锦湖营业利润由负转正。实际上双星通过这一模式仅用了不到一年时间，就实现了韩方的期望。
（二）建立现代治理模式，发挥各自优势提高效能
每一场跨国并购背后都涉及品牌管理、战略管控、文化认知等复杂因素的融合、协调。双星在收购锦湖轮胎伊始就确立了战略收购的主基调，始终坚持目标导向和问题导向，加快构建现代企业制度，把创新作为引领发展的第一动力。
在管理模式上，双星率先推行“市场细分化、组织平台化、经营单元化”的“三化”管理模式。围绕“组织平台化”搭建适应信息化时代的开放组织和智能化的高效运营平台，聚焦世界一流企业的目标，引入市场竞争机制，激发员工活力，实现锦湖轮胎快速发展。同时，双星与锦湖在品牌、产品、市场及生产等层面频频携手，双方的全球化布局也都在协同合作中焕然一新，锦湖也重塑了新的内生动力。
（三）优化经营思路，实现全球行业增速最快
有了有效的治理模式，还必须有正确的经营思路。为此，双星提出“稳定、调整、突破”的经营方针。
稳定不是一团和气，而是要做到守正出新。凡是对市场有利、对员工有利、对企业发展有利的规定和工作都要坚守，反之都要加速调整。
调整必须坚持先立后破。通过战略运营委员会等各种专业委员会提高战略决策和运营的有效性与时效性；通过建立以业绩为导向的公平机制，激发员工活力；通过投入产出对标，找出成本和效率的短板，制定专项予以实施。
突破必须先做加法后做减法。以高性能、高品质产品重塑锦湖形象，以品牌多元化实现渠道多元化，以与国际头部企业合作实现质的飞跃。
2022年，通过产品创新和全球化的销售渠道，锦湖轮胎实现收入增长37%，成为全球增长最快的轮胎企业之一。2023年上半年又成为全球轮胎行业增速最快的企业，特别是欧洲市场上半年增长超过60%。
三、打造全球最受尊重的轮胎品牌
目前，全球轮胎市场形成了亚太、北美和欧洲三足鼎立的格局。其中，亚太市场占据主导地位，未来产能向这一地区转移的趋势将继续加强。中国是世界最大轮胎生产国和橡胶消费国，轮胎产量约占世界总产量的四分之一。但另一方面，中国企业的品牌影响力与国际领军企业相比还有较大差距。未来，双星将持续提升核心竞争力，构建全球产能布局，实现双星轮胎与锦湖轮胎协同发展，打造全球最受尊重的轮胎品牌。
（一）以“新四化”战略提升核心竞争力
目前，双星正围绕橡胶轮胎、人工智能及高端装备、绿色生态循环利用三大主业和模式创新，积极实施生态化、高新化、当地化、数智化的“新四化”战略。
生态化方面，加快推进全寿命周期的绿色管理。对内三大产业在实现低碳发展的基础上形成相互促进的生态系统，推进全产业链不断升级；对外通过循环利用产业的发展，助力“双碳”战略实施。
高新化方面，从传统产品的差异化创新到颠覆性产品创新，打造双星独特的竞争优势。聚焦颠覆“轮胎+轮辋”历史的“增力轮”的研发，真正解决传统“轮胎+轮辋”在省油、安全、寿命和运营成本高的难题，由满足需求到创造需求。
当地化方面，积极响应“一带一路”倡议，通过柬埔寨轮胎工厂的建设，加快调整全球产能布局，在化解地缘政治和贸易壁垒基础上，提高企业经济效益和市场影响力。
数智化方面，在继续优化和完善“研发4.0+工业4.0+服务4.0”的基础上，加速数据再应用和开发，实现数字增值。
（二）双品牌协调扩大影响力
锦湖、双星都是全球知名的轮胎品牌，锦湖的优势在轿车胎，双星的优势在卡客车胎。控股后，双方从“优势互补、战略协同”的角度出发，在资源、产能、市场等方面全面进行协同发展。
在资源方面，双方携手建立共享招标平台，开放全部资源给所有的供应商，以公开、公平的招标机制，连年降低采购成本。同时，积极开发国内原材料供应商，实现“携手出海”。在运输方面，充分发挥中远海、中外运等国内物流公司优势，进行资源整合。
在产能方面，携手构建全球产能布局，推动国际业务向更高层次、更深领域迈进。2022年，双星与锦湖共同投资，将锦湖越南工厂产能由400万条扩大到1150万条。2023年，双星又在柬埔寨建立850万条产能的工厂，工厂建成后将更加有利于双方在海外的产能合作，特别是助力开发欧美等发达市场。
在市场方面，充分发挥双方的品牌和渠道优势，以不同的品牌定位和产品满足不同客户需要，让广大的消费者享有更多的产品和服务体验。双方的目标是成为全球最受尊重的轮胎品牌。特别是在欧洲市场，通过与意大利AC米兰、英国托特纳姆热刺、德国勒沃库森等足球俱乐部合作，加大体育赛事营销等当地化营销力度，迅速提升品牌国际影响力。
（三）创新强化品牌传播力
品牌的生命力在于创新。2014年，双星轮胎将品牌推广词“双星轮胎、走向世界”，改为“双星轮胎、创新世界”，把双星轮胎品牌的内涵定义为“创新”，并提出了“第一、开放、创新”的发展理念。
双星轮胎明确“创卡客车专用轮胎第一品牌”和“创轿车安全轮胎第一品牌”的目标，围绕用户和市场开展了一系列创新活动。与此同时加强研发投入，特别是锦湖轮胎的高品质、高性能产品分别在欧洲和美国的产品测试中位列前茅，并成为全球顶级轮胎企业和新能源车厂的重要合作伙伴。双星集团旗下两大品牌锦湖轮胎、双星轮胎同时入选“亚洲品牌500强”榜单，其中锦湖轮胎凭借近几年强劲的发展势头上升为“亚洲品牌500强”轮胎品牌第二位，双星轮胎凭借在消费者群体中优秀的品牌认知和品牌形象，稳居中国轮胎行业第一名。
（来源：世研指数微信公众号）
