“守正出奇”源于《孙子兵法》的“以正合，以奇胜”：“守正”就是要“以正合”，遵循基本规律；“出奇”就是要“以奇胜”，以奇兵改变战略从而出奇制胜。“守正出奇”正是吉利快速突围背后最核心的决策逻辑。企业要走正道，策略要出奇兵：李书福的许多决策刚制定时都被世人误解，但最后都被证明是奇招制胜，这是因为其背后都遵循了基本的市场规律和制度。
——《李书福：守正出奇》
快乐经营体激活组织变革
吉利的人才森林战略帮助吉利构建了人才池，吸纳全球十二万人才加盟吉利。而如何激活这些个体呢？吉利的策略，是打造“快乐经营体”。
组织变革不是一蹴而就的。吉利作为追求规模效应和效率的典型制造企业，层级结构的优势也需保留。正如哈佛商学院名誉教授约翰·科特所指出的那样，包含层级结构和网络结构的“双重经营系统”在吉利内部逐步建立起来。
快乐经营体本质上是一种层级-网络混合结构
图片来源：《李书福：守正出奇》
在这一系统中，核心的层级系统仍然保留，层级系统中的部分员工同时进入“快乐经营体”，形成网状结构的辅助系统。这两个系统密不可分，两者间源源不断的信息流动和活动往来。这种结构在保障效率的同时，为员工能动性和创造力提供了有效的空间。
元动力：激发活力
吉利从2007年开始持续进行组织变革，“自下而上”激发员工创造力。于是，吉利在集团内部启动元动力工程，提出“领导为员工服务、部门为一线服务、员工考核领导、一线考核部门”的核心管理思想。
吉利在推动元动力工程中，采取了一系列创新举措。概括来讲，元动力工程的精髓主要体现在三大核心：员工关爱工程、问题解决票、员工提案。
以“问题解决票”为例：员工提出问题，领导或管理部门必须在规定的时间给予答复，必须在规定的时间内予以解决。这些做法实际上是对传统意义上“员工围着领导转”管理方式的颠覆。
在吉利人眼中，吉利不仅是一个工厂，更是一所学校。吉利推出员工关爱工程，除了对员工的慰问与福利，更重要的是提供完善的培训发展体系，帮助员工最大限度发挥潜能，构建梯队化的人才培养模式。
吉利为员工搭建全方位的职业发展体系
一直以来，解决员工的后顾之忧是元动力工程建设的工作重点。搭建家企互动平台，建立起公司与员工家庭的信息互通和情感联络渠道。
要让员工想企业发展大计，就要“领导想员工生活琐事”。比如，在生活区造商品房，以远低于市场的价格卖给员工；在生活区开办幼儿园、创办老年活动室；开设“吉利健康站”，为员工核心家属购买商业保险等等。
如果把元动力比作组织内全体员工积极主动开展工作的一种内在精神力量，那么，元动力工程就是一系列提高员工满意度、增强员工主人翁意识和激发员工积极性、创造性的管理方法。
与命令式的传统管理思想不同，吉利的元动力工程侧重于以员工为中心，最大限度地激发员工的智慧和力量，将员工的内在动力转换为企业的现实生产力。
“快乐人生、吉利相伴”是吉利的核心价值理念，元动力工程的本质其实就是，构建快乐工作、快乐生活的和谐劳动关系。如今，企业与员工循环共生、彼此赋能，形成吉利发展必不可少的一股内生力量。
吉利的“阿米巴”
“阿米巴”，音译拉丁语‘Amoeba’，意为单个原生体，是一种变形虫。因身体柔软，可以向各个方向伸出伪足，所以能够不断自我调整，随外界环境变化而变化，生存能力极强。
阿米巴经营模式，就是把企业划分为无数个“阿米巴”，快速应对市场变化。该模式的实质是划小核算单元，把集权管理变为分权管理，每个“阿米巴”进行独立核算，最大化激发员工的动力。
60年前，稻盛和夫创立京瓷公司，自创出一套“阿米巴经营”管理体系，从此京瓷一路扶摇直上。一次机缘巧合，李书福“偶遇”了稻盛和夫。在研究稻盛和夫的经营哲学过程中，他参悟到阿米巴经营的真谛：激发员工的主人翁意识，像老板一样思考、行动，自主经营。
2014年，吉利全面推行“快乐经营体”管理模式，激发员工的主人翁意识，全员参与企业经营，形成事事有人管、人人都管事的局面。这与阿米巴经营模式有异曲同工之妙，只不过吉利结合自身实际情况，增添了“快乐”元素。
“快乐经营体”中的“快乐”二字，其实有两层意思：一是要让每位员工都充分感受到吉利大家庭的温暖，感受到真实人性的关爱；二是要让员工在经营体中充分展现才能、创造价值。这与“快乐人生，吉利相伴”的企业核心价值理念相符。
和阿米巴经营模式一样，吉利“快乐经营体”的核心也是划小核算单元，通过模拟外部市场经济核算来加强对企业内部的管理，进一步优化资源配置。
吉利推行的快乐经营体，是自下而上的拉式管理，以市场需求为导向，一线倒逼企业快速反应，由此获得源源不断的发展动力。
所以，快乐经营体实质上是一场企业经营管理模式和组织运行机制的深层次变革，是一次组织形态的重塑，更是吉利在经营管理上的一次创新。
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